დამატებითი ინფორმაცია იხილეთ: https://www.facebook.com/nssgroup.ge?ref=hl

ლექცია № 9 /ანოტაცია/

ლიდერობა და მოტივაცია

 

ლექციის მიზანი: მოცემული ლექციის გაცნობის შედეგად შესაძლებელი უნდა გახდეს პასუხის გაცემა შემდეგ კითხვებზე:

• რას არის ლიდერობის ცნება;
• რომელ ძველ ბერძენ ფილოსოფოსებს იცნობთ, რომლებმაც დაიწყეს ლიდერის როლზე საუბარი;
• გაავლეთ პარალელები ძველ ბერძნულ შეხედულებებსა და თანამედროვე სიტუაციებს შორის;
• რატომ თამაშობს მოტივაცია დიდ როლს ორგანიზაციის განვითარებაში;
• როგორ შეიძლება მოტივაციის გაზრდა თანამშრომლებში;
• ჩამოაყალიბეთ მოტივაციის გაზრდის თქვენეული გზები. 

 

ლიდერობის ცნება; ლიდერის როლი ორგანიზაციაში

ლიდერობის და ლიდერის როლის შესახებ ბოლო ლექციაში უსაფუძვლოდ არ ვსაუბრობთ. წინა ლექციებში მოცემული ყველა საკითხი უმნიშვნელოვანესია ად. რესურსების წარმატებული მართვისთვის, მაგრამ შეუძლებელია ნებისმიერი ორგანიზაციის წარმატებული მართვა, თუ მას მაგალითის მომცემი ლიდერი არ ჰყავს სათავეში და შთაგონებით არ აავსებს გარშემომყოფებს. სწორედ ამიტომ ამ თავში ჯერ ზოგადად განვიხილავთ, რა არის ლიდერობა/ ხელმძღვანელობა  და შემდეგ ასევე ვისაუბრებთ ლიდერის როლზე ორგანიზაციაში.

შესაძლოა, ცოტა უცნაურადაც მოგეჩვენოთ ძველ ბერძენთა და რომაელთა მოსაზრებების განხილვა მეთაურობის შესახებ, რადგან უუკვე 21-ე საუკუნეში ვცხოვრობთ. ისმის კითხვა – ნუთუ ამ ორი ათასწლეულის განმავლობაში არაფერი შეცვლილა? საჭიროა თუ არა ახალი იდეები ახალი ათასწლეულისთვის? ორივე შეკითხვის პასუხია – „დიახ“ და „არა“. რასაკვირველია, ტექნოლოგიურმა და ორგანიზაციულმა წინსვლამ ხელმძღვანელის კომპეტენციების მიმართ სხვაგვარი მიდგომა და მეთოდები დასახა. თუმცა, ტექნოლოგიების შეცვლის მიუხედავად, მეთაურობის პარამეტრები ძირითადად უცვლელი რჩება. მეთაურის ამოცანა ადრეც და ახლაც იყო და არის ის, რომ მან ადამიანებს ძლიერი სულისკვეთება შთაბეროს და წააქეზოს ისინი ორგანიზაციის საერთო კეთილდღეობისთვის სწრაფვისკენ. მეთაურები სხვების სულს უნდა სწვდებოდნენ და მათ ზრახვებს კარგი მიზნისკენ მიმართავდნენ (პლატონის მოსაზრება), რითაც ადამიანებში დასახული მიზნისადმი თავდადებას აღვივებენ, აძლევენ ძალას, მის მისაღწევად გადალახონ ყოველგვარი დაბრკოლება და ნებისმიერი საფრთხის წინაშე უკან არ დაიხიონ…..

თანამედროვე მენეჯემენტის ძირითადი ასპექტები და მიდგომები დასაბამს მაინც ძველი განმარტებიდან და დამოკიდებულებიდან იღებს, ამიტომ ის მენეჯმენტის/მართვის სტილი და ტიპი ხშირად პირდაპირპროპორციულად აისახება მოტივაციის ზრდაზე ორგანიზაციაში. როდესაც საუბარია მოტივაციაზე, აქ მხოლოდ მატერიალური და ფინანსური მხარე ნამდვილად არ იგულისხმება. თანამშრომლები ხშირად აღტაცებული რჩებიან და აქვთ უდიდესი კმაყოფილების და თვითრეალიზაციის შეგრძნება, როდესაც მენეჯერი მას სხვების თანდასწრებით აქებს ან კარგი საქმის გამო მართლაც გულითად მადლობას გადაუხდის. ორგანიზაციაში თანამშრომელთა მოტივაცია ორგანიზაციის სულს შეიძლება შევადაროთ. შემდეგ თავში უფრო დეტალურად ვისაუბრებთ მოტივაციის შესახებ.

 

მოტივაციის სისტემები და მოტივაციის ზრდა ორგანიზაციაში

მენეჯმენტი, პირველ რიგში, ნიშნავს ურთიერთობას ადამიანებს შორის და თუ ეს ასპექტი მოგვარებული არ არის, ვერც ერთი ახალი იდეა ორგანიზაციას სასურველ შედეგს ვერ მოუტანს. ადამიანურ ურთიერთობებს მენეჯმენტში გადამწყვეტი მნიშვნელობა ენიჭება. თითქოს რა სირთულეზე შეიძლება საუბარი, თუ ურთიერთობები იერარქიულადაა ორგანიზებული: ზემდგომის სურვილი ხელქვეითებისათვის უყოყმანოდ შესასრულებელი ბრძანებაა. და ისინიც მის შესრულებას უნდა ცდილობდნენ! თითქოს, არავითარი მნიშვნელობა აღარ აქვს შემსრულებლის სურვილს: ასეა თუ ისე, ბრძანება უნდა შესრულდეს. მაგრამ აქ თავს იჩენს მენეჯმენტისათვის ერთი პრობლემა, რაც თანამშრომლების მოტივაციაში მდგომარეობს.

იხილეთ მოსაზრებები ლიდერობის შესახებ და უაღრესად საინტერესო მაგალითები მოტივაციის გაზრდის თაობაზე მასალის სრულ ვერსიაში…

 

 

სალექციო მასალების სრული ვერსია გაეგზავნებათ  კურსის მონაწილეებს, რომლებიც გაივლიან რეგისტრაციას,  პერსონალურად ელექტრონულ მისამართზე.

                                                                                     /იხ.რეგისტრაცია /

 

ლექცია № 8 /ანოტაცია/

 

პროფესიული და პირადი ცხოვრების ბალანსი (Work-Life Balance – WLB), ანაზღაურება და ანაზღაურების თეორიები

 

ლექციის მიზანი: მოცემული ლექციის გაცნობის შედეგად შესაძლებელი უნდა გახდეს პასუხის გაცემა შემდეგ კითხვებზე:

• რატომ არის მნიშვნელოვანი პროფესიული და პირადი ცხოვრების ბალანსის დაცვა;   
• პრაქტიკულად როგორ შეიძლება პროფესიული და პირადი ცხოვრების ბალანსის დაცვის პროგრამების განხორციელება;   
• რა არის ანაზღაურება;
• რა ტიპის გადახდის თეორიებს იცნობთ.

პროფესიული და პირადი ცხოვრების ბალანსი (Work-Life Balance – WLB)

          პროფესიული და პირადი ცხოვრების ბალანსის შესახებ დისკუსიები ძირითადად განიხილება ანაზღაურებადი სამუშაოს კონტექსტში. ეს მასალა ეფუძნება ერთ-ერთ კვლევას (Gardiner et al. 2007), სადაც პროფესიული და პირადი ცხოვრების ბალანსის საკითხები წამოჭრილია რესტრუქტურიზაციით გამოწვეული გათავისუფლების/ ოპტიმიზაციის (redundancy) შემდეგ ანაზღაურებადი სამუშაოს შეწყვეტის შედეგად.

პროფესიული და პირადი ცხოვრების ბალანსის შესახებ ლიტერატურა და ამ საკითხის მარეგულირებელი ინიციატივები უკავშირდება იმ თანამშრომლებს, რომლებსაც ჰყავთ მცირე ასაკის შვილები. ცხოვრების სხვა ეტაპებს განხილვა, მაგალითად როგორიცაა პენსიაზე გასვლის პროცესი, პროფესიული და პირადი ცხოვრების ბალანსის კონტექსტში იშვიათია.

CIPD-მ ჩაატარა კვლევები პროფესიული და პირადი ცხოვრების ბალანსთან დაკავშირებით. შესაბამისად, გვაწვდის საინტერესო შედეგებს და პრაქტიკული მაგალითების მიხედვით გვაჩვენებს, რა მნიშვნელობა შეიძლება ჰქონდეს პროფესიული და პირადი ცხოვრების ბალანსს ბიზნესში.

       შოტლანდიის სამეფო ბანკი (Royal Bank of Scotland – RBS)

            შოტლანდიის სამეფო ბანკი (RBS) დაარსდა 1727 წელს და დღეს უკვე მსოფლიო მასშტაბით მე-5 უდიდესი ბანკია და მე-2 უდიდესი ბანკი დიდ ბრიტანეთსა და ევროპაში. RBS ჰყავს დაახლოებით 30 მილიონი მომხმარებელი მსოფლიოში და არის მცირე, საშუალო და მსხვილი ბიზნესების უდიდესი საბანკო მომსახურების პროვაიდერი დიდ ბრიტანეთში. რაც შეეხება დაქირავებულ მუშა ხელის რიცხვს, იგი ითვლის 120 000 ადამიანს მსოფლიოს სხვადასხვა ქვეყანაში, აქედან 102 000 თანამშრომელი მხოლოდ ბრიტანეთში ჰყავს და თანამშრომელთა 22 % მუშაობს მოქნილი სამუშაო მოდელის საფუძველზე…

        ბრიტანეთის ტელეკომის (British Telecom – BT)                     

2005 წლის მონაცემებით BT-ის დიდ ბრიტანეთში 88 000-მდე თანამშრომელი ჰყავდა, აქედან 22% მოდიოდა ქალებზე, 9% – ეთნიკურ უმცირობებზე, 2% –  შეზღუდულუნარიან ინდივიდებზე. ამ მაჩვენებლებიდან, ქალების 93 % ბრუნდებოდა სამსახურში დეკრეტული შვებულების შემდეგ. 

BT- სთვის გამოწვევას წარმოადგენდა ის გარემოება, რომ მას უნდა უზრუნველყო მილიონობით მომთხოვნი და მრავალფეროვანი მომხმარებლის დაკმაყოფილება ნაციონალურ და საერთაშორისო დონეზე ტელესაკომუნიკაციო, ინტერნეტის და IT (საინფორმაციო ტექნოლოგიების) სერვისების მიწოდების სახით. ამ შემთხვევაში მხოლოდ ტექნოლოგიები არ იყო საკმარისი კონკურენტული უპირატესობის დასამკვიდრებლად….

                         /იხილეთ  ბიზნეს ქეისები დეტალურად მასალის სრულ ვერსიაში…./

ანაზღაურება (Pay) და ანაზღაურების თეორიები

          ანაზღაურება დასაქმების ურთიერთობებში პოტენციურად ძლიერი იარაღია და ამ საკითხის ადგილობრივ დონეზე გადატანა ნიშნავს, რომ ორგანიზაციებმა სერიოზული პასუხისმგებლობა აიღეს  ანაზღაურების სისტემების აწყობასა და განხორციელებაზე და შესაბამისად ასევე მათზეა დამოკიდებული იმ პრინციპების ჩამოყალიბება, რომლის საფუძველზეც მოხდება ანაზღაურების გაზრდა. ეს კი შეიძლება განსაზღვროს სხვადასხვა პრინციპმა. მაგ: საცხოვრებელი ხარჯების გაზრდამ, ორგანიზაციაში მუშაობის წლების რაოდენობამ, ახალი უნარების გამომუშავება/შეძენამ ან კარგმა პერფორმანსმა (გაზომვის საფუძველზე).

დიდი ბრიტანეთში და ავსტრალიაში ჩატარებულმა კვლევებმა ნათლად აჩვენა, რომ ორგანიზაციები მართლაც დაინტერესებულნი არიან პერფორმანსზე მიბმული ანაზღაურების სისტემებით (Performance-related pay – PRP).

                                                  / იხილეთ დეტალები სრულ ვერსიაში…./

სალექციო მასალების სრული ვერსია გაეგზავნებათ  კურსის მონაწილეებს, რომლებიც გაივლიან რეგისტრაციას,  პერსონალურად ელექტრონულ მისამართზე.

                                                                                     /იხ.რეგისტრაცია /

ლექცია № 7 /ანოტაცია/

 

მულტიკულტურული კომპანიები, ბიზნეს სტრატეგიები და კადრების შერჩევა საერთაშორისო დონეზე

 

ლექციის მიზანი: მოცემული ლექციის გაცნობის შედეგად შესაძლებელი უნდა გახდეს პასუხის გაცემა შემდეგ კითხვებზე:

• რა არის მულტუკულტურული კორპორაციები და რა როლს თამაშობენ ისინი დღევანდელი გლობალიზაციის პირობებში;  
• როგორ ხდება მულტიკულტურული კორპორაციების ად. რესურსების მართვა და რა დილემები შეიძლება, წარმოიქმნას ამ დროს;
• რა ტიპის ბიზნეს სტრატეგიებს იცნობთ;
• საერთაშორისო დონეზე კადრების შერჩევის სტრატეგიის რომელ ტიპებს იცნობთ.
•  

მულტიკულტურული კომპანიების (Multinational Corporations – MNCs) არსი და მათი ად. რესურსების მართვის სისტემები

            მესამე ლექციაში ჩვენ უკვე განვიხილეთ მრავალფეროვანი პერსონალის მართვის პრინციპები და მიმდინარე ტენდენციები. ეს თემა მჭიდროდ უკავშირდება მულტიკულტურული კომპანიების საკითხს, რადგან მულტიკულტურულ კომპანიებისთვის დამახასიათებელია მრავალფეროვანი პერსონალის ყოლა. მაგრამ ამ ქვეთავში მულტიკულტურულ კომპანიებს განვიხილავთ HR ფუნქციების გადატანის კუთხით, რაც გულისხმობს კომპანიის თავდაპირველ სამშობლოში (home country) წარმოშობილი HR ფუნქციების გადატანას სხვა ქვეყნების შვილობილ კომპანიებში. ამ მიმართულებას ჩამოვაყალიბებთ და გავავრცობთ აშშ-ს მულტიკულტურული კორპორაციის მაგალითზე და აშშ-ს პრაქტიკის გადატანას ავსტრალიასა და ევროპაში.

                                                                                                   /იხ. ლექციის სრულ ვერსიაში/

მულტიკულტურული ანუ მრავალეთნიკური ორგანიციული კულტურა და მისი მართვა

იდეალურ მულტიკულტურულ კორპორაციებში ორგანიზაციული პოლიტიკა და პრაქტიკა არა მხოლოდ ამცირებს დისკრიმინაციას, არამედ ზრდის კიდეც წარმომადგენლობას და ყურადღებას ამახვილებს ისეთი სამუშაო გარემოს შექმნაზე, რომელშიც ყველა საერთო კულტურის ნაწილად იგრძნობს თავს (ნიში და მუსტაფა, 2007). მულტიკულტურული ანუ მრავალფეროვანი პერსონალის მართვა მჭიდრო კავშირშია მრავალფეროვანი პერსონალის მართვასთან და შეიძლება ითქვას, მრავალფეროვანი პერსონალის მართვის ერთ-ერთი შემადგენელი ნაწილია, რადგან მრავალფეროვან პერსონალიში იგულისხმება განსხვავებები ასაკის, სქესის, ეთნიკური წარმომავლობის, რელიგიის და მრავალი სხვა ნიშნის მიხედვით, ხოლო მულტიკულტურული პერსონალის არსი მხოლოდ ეთნიკური ან კულტურული ნიშნით განსხვავებას გულისხმობს. ამიტომ მრავალეროვანი კორპორაციების მართვის საკითხებს განვიხილავთ ასევე მრავალფეროვანი პერსონალის მართვის პარალელურად და მასთან მიმართებაში. იხილეთ ძალზე საინტერესო მაგალითები და ბიზნეს შემთხვევები ლექციის სრულ მასალაში…

ბიზნეს სტრატეგიები და მათი მნიშვნელობა ად. რესურსების მართვაში

ძირითადი ლიტერატურა საერთაშორისო მართვის შესახებ ნათლად ან არაპირდაპირ აღიარებს მულტიკულტურული კორპორაციების სხვადასხვა ტიპის არსებობას. ტერმინები, როგორიცაა პოლიცენტრული (polycentric), ჯეოცენტრული (geocentric), ეთნოცენტრული (ethnocentric), მრავალქვეყნოვანი (multidomestic), საერთაშორისო (international), გლობალური (global) და ტრანსნაციონალური (transnational) გამოიყენება სხვადასხვა ტიპის მრავალეროვნული კორპორაციების შესახებ. ამ ტიპოლოგიათაგან ზოგიერთი სახელმძღვანელოების აუცილებელი შემადგენელი ნაწილი გახდა და აქტიურად ისწავლება საერთაშორისო ბიზნესისა და მენეჯმენტის კურსის გავლისას. შესაბამისად, არაერთი მიზეზის გამო, ეს ტიპოლოგიები საინტერესოა აკადემიკოსებისთვისაც, პრაქტიკოსებისთვისაც და სტუდენტებისთვისაც…

                                                                                                /იხ. ლექციის სრულ ვერსიაში/

კადრების შერჩევა საერთაშორისო დონეზე, მიმდინარე ტენდენციები და პროცესები

საინტერესოა, რა როლს იკავებს ად. რესურსების მართვის სისტემა მულტიკულტურული კორპორაციების ფუნქციონირებაში. დადგინდა, რომ HRM-ის საუკეთესო პრაქტიკა ეფუძნება გლობალური საუკეთესო პრაქტიკის ცნებას და იმ პრაქტიკაზე დაფუძნებულ მტკიცებულებებს, რაც  წარმატებული აღმოჩნდა მრავალეთნიკური ორგანიზაციის ერთ ნაწილში მაინც.    

            ად. რესურსების პრაქტიკის გადატანისას  გასათვალისწინებელია პოლიტიკური და სტრუქტურული ეფექტები. არსებობს ოთხი ძირითადი სხვადასხვა ეფექტი. იხილეთ დეტალები სრულ ვერსიაში…

სალექციო მასალების სრული ვერსია გაეგზავნებათ  კურსის მონაწილეებს, რომლებიც გაივლიან რეგისტრაციას,  პერსონალურად ელექტრონულ მისამართზე.

                                                                                     /იხ.რეგისტრაცია /

ლექცია № 6 /ანოტაცია/

 

გლობალიზაცია, დასაქმების ბაზრები და HR აუთსორსინგი

 

ლექციის მიზანი: მოცემული ლექციის გაცნობის შედეგად შესაძლებელი უნდა გახდეს პასუხის გაცემა შემდეგ კითხვებზე:

• რა არის გლობალიზაცია და რატომ არის მნიშვნელოვანი გლობალიზაცია ად. რესურსების მართვისთვის;
• რა ტიპის დასაქმების ბაზრებს იცნობთ და როგორო დაახასიათებდით საქართველოს დასაქმების ბაზარს;
• რას ნიშნავს HR აუთსორსინგი, ძირითადად რომელი HR ფუნქციების აუთსორსინგი ხდება და როგორ უნდა დაიგეგმოს აუთსორსინგის წარმატებული პროცესი.

 

 

1. გლობალიზაცია, გლობალიზაციის შედეგები და მისი ზეგავლენა ად. რესურსების მართვის სისტემებზე

გლობალიზაცია ფართო ცნებაა და მოიცავს ეკონომიკური და ფინანსური განვითარების კომპლექსურ კომბინაციას, რამაც სხვადასხვა ქვეყნების ეკონომიკა ურთიერთდამოკიდებული გახადა. ხოლო როგორც ისტორიული პროცესი, მას შედეგად მოჰყვა საერთაშორისო ვაჭრობის, კაპიტალის მოძრაობის, ტრანსნაციონალური ვაჭრობისა და ინვესტიციების, ასევე მუშახელის გადინებისა და შემოდინების ზრდა. ამ ქვეთავში გლობალიზაცია განხილული იქნება სწორედ დასაქმებისა და შრომის ბაზრების ჭრილში. 

            სხვა საკითხებთან ერთად განხილული იქნება შრომითი ბაზრის სიხისტის საკითხი – შრომითი ბაზრის სიხისტის უკან მარტივი და ლოგიკური იდეა დგას, რაც სხნის ორ ფენომენს, რაც ბოლო ათწლეულების განმავლობაში ჩატარებული დაკვირვების შედეგად გამოიკვეთა…

                                                                                             /იხ. ლექციის სრულ ვერსიაში/

 

2. დასაქმების ბაზრები  მსოფლიოს სხვადასხვა  ქვეყნებში

            რატომ არის მნიშვნელოვანი დასაქმების ბაზრების განხილვა სხვადასხვა ქვეყნებში? დასაქმების ბაზრების საშუალებით ხდება ფორმალური და არაფორმალური ად. რესურსების პოლიტიკისა და ფუნქციების გადახედვა/შემოწმება. შემდეგ კი უკვე დგინდება, რა ბარიერები არსებობს ორგანიზაციაში არსებული HR ფუნქციების განხორციელებისას, კერძოდ კი რეკრუტმენტისა და შერჩევის, დაქირავების, კადრების განვითარების, დაწინაურების, პერსონალის შენარჩუნების, კონტრაქტის შეწყვეტისა და თანამშრომლეთა დაბინავების პროცესებში. 

            დასაქმების ბაზრების განხილვის პროცესში ძირითადად აქცენტი კეთდება ხოლმე ოთხი ტიპის ჯგუფზე: 1. ქალებზე, 2. უმცირესობათა ჯგუფებზე, 3. შეზღუდული უნარის მქონე ადამიანებზე და 4. აბორიგენ ადგილობრივ მოსახლეობაზე.

მასალის სრულ ვერსიაში გაეცანით დასაქმების ბაზრებს მსოფლიოს სხვადასხვა ქვეყნის მაგალითზე….

 

3. HR აუთსორსინგის ცნება, HR აუთსორსინგის საშუალებები და თანამედროვე ტენდენციები

          რა  არის HR აუთსორსინგი (outsourcing – ინგ. სიტყვაა და გულისხმობს გარკვეული სერვისების მიღებას ორგანიზაციის გარეთ, მესამე მხარიდან)?!

უკვე 15 წელზე მეტია, HR აუთსორსინგი  HR განყოფილებების დღის წესრიგში გაჩნდა. შენის (Shen, 2005) კვლევის მიხედვით, 1990-იანი წლებიდან HR აუთსორსინგი ფართოდ გავრცელებული პრაქტიკაა, მაგრამ მისი ზრდის ტენდენცია არ არის ძალიან სწრაფი, შესაბამისად მკვეთრად არ იცვლება მოლოდინები აუთსორგისნგის მიმართ.

აუთსორსინგის მიმართულებები ყველა კომპანიისთვის სხვადასხვა შეიძლება იყოს და ეს დამოკიდებულია ისეთ ფაქტორებზე, როგორიცაა: ორგანიზაციის საჭიროებები, სტრატეგია, ბიუჯეტი, სექტორი და ზომა. იგივე CIPD -ის კვლევის (2009) მიხედვით დადგინდა სამი ძირითადი სფერო, რომლის აუთსორსინგიც ყველაზე ხშირად ხდება…

ქუინი და ჰილმერი (1994) აცხადებენ, რომ HR აუთოსორსინგის უზრუნველყოფის პროცესი ოთხ ფაზად იყოფა. იხილეთ დეტალები მასალის სრულ ვერსიაში….

 

 

სალექციო მასალების სრული ვერსია გაეგზავნებათ  კურსის მონაწილეებს, რომლებიც გაივლიან რეგისტრაციას,  პერსონალურად ელექტრონულ მისამართზე.

                                                                                     /იხ.რეგისტრაცია /

 

 

 

 

ლექცია № 5 /ანოტაცია/

 

HRM კომპონენტები: პერფორმანსის მართვა – ადაპტაციის პროგრამები, შეფასების სისტემები და დასწრება

ლექციის მიზანი: მოცემული ლექციის გაცნობის შედეგად შესაძლებელი უნდა გახდეს პასუხის გაცემა შემდეგ კითხვებზე:

• რას ნიშნავს პერფორმანსის მართვა და რა როლს ასრულებს იგი ორგანიზაციის/ბიზნესის განვითარებაში;
• რა მნიშვნელობა აქვს ადაპტაციის პროგრამებს;
• რა შემთხვევაში შეიძლება იყოს წარმატებული შეფასების სისტემა და შეფასების რომელ სისტემებს იცნობთ;
• როგორ შეიძლება ორგანიზაციაში დასწრების მონიტორინგი და დისციპლინის მართვა.

1. პერფორმანსის მართვის მიმოხილვა და მისი მნიშვნელობა ბიზნესის განვითარების თვალსაზრისით

მრავალწლიანი განხილვიც საგანი პერფორმანსის მართვის შესახებ დღესაც აქტუალური რჩება და უფრო მეტად გააქტიურდა კიდეც ეკონომიკური კრიზისის შემდეგ, რადგან HR პრაქტიკოსებმა უფრო მეტი აქცენტი გადაიტანეს მასზე, როგორც ბიზნესის ინტერესების დამცველზე, რადგან სწორედ პერფორმანსის მართვის პროცესში ინდივიდუალური პერფორმანსის შეფასების მიზნით დგინდება სამართლიანი და შესაბამისი ზომები.   HR პრაქტიკოსების ინტერესი ამ თემის მიმართ იმით განისაზღვრება, რომ ისინი ცდილობენ ფეხი აუწყონ მიმდინარე პროცესებს და უზრუნველყონ მათი და უშუალო მენეჯერების მოთხოვნების თანხვედრა, ხოლო HR სტრატეგიების შემქნელნი კი უზრუნველყოფენ, რომ პერფორმანსის მართვა მიმდინარეობდეს გარემოში, სადაც ბიზნეს წარმატების საფუძველს წარმოადგენს ბრენდისა და ინოვაციის არსი და მისი განვითარება.

პერფორმანსის მართვა ადამიანური კაპიტალის მართვის ერთ-ერთი მთავარი ასპექტია. არმსტრონდი და ბარონი (1998) თავიანთ წიგნში „პერფორმანსის მართვა: ახალი რეალობა“ პერფორმანსს შემდეგნაირად განმარტავენ: იხ. დეტალები სრულ ვერსიაში …

  2. თანამშრომელთა შეფასების სისტემები (Appraisal Systems), სისტემების აგება და მათი კავშირი სხვა HR ფუნქციებთან

            თანამშრომელთა შეფასება გარდაუვალი პროცესია ყველა ორგანიზაციაში მიუხედავად იმისა, ოფიციალურად არის თუ არა ის მოწონებული. ისტორიულად, ერთად მომუშავე ადამიანები ყოველთვის განსჯიდნენ და განიხილავდნენ საკუთარ და ერთმანეთის მუშაობას. ამიტომ, ორგანიზაციებმა თავი რომ აარიდონ კიდეც შეფასების სისტემის დანერგვას, საბოლოოდ მაინც მიიღებენ რაიმე მსგავს პროცესს, რომელსაც არაოფიციალური ხასიათი ექნება და უფრო რთული იქნება სიზუსტისა და კონტროლის თვალსაზრისით (ფლეტჩერი, 1993).

            შეკითხვა, რომელიც ხშირად ისმება შეფასების სისტემებთან დაკავშირებით, შემდეგია: რისი გაზომვა უნდა მოხდეს თანამშრომელთა შეფასების დროს? როგორ უნდა მოხდეს გაზომვა? და როდის? ულრიხი (1997) კი აცხადებს, რომ „შეუძლებელია იმის მართვა, რისი გაზომვაც შეუძლებელია“.

2.1. შეფასების სისტემები საქართველოში ფუნქციონირებად კომპანიებში

            როგორც ვხედავთ, შეფასების სისტემების შესახებ აქტიური კვლევები და მსჯელობები სულ რამდენიმე ათეული წელია რაც დაიწყო, მაგრამ საქართველოში ეს პროცესი კიდევ უფრო გვიან მოხდა. 2010 წელს ჩატარებულ კვლევაში  (გონაშვილი, 2010) ოცი სხვადასხვა ინდუსტრიისა და სექტორის წარმომადგენელმა ორგანიზაციამ მიიღო მონაწილეობა. კვლევის გასაცნობად იხილეთ  მასალის სრული ვერსია.

 3. ადაპტაციის პროგრამები (Induction Programme) ახალი თანამშრომლებისთვის, ადაპტაციის პროგრამების შედგენის ხერხები

          ადაპტაციის პროგრამების საშუალებით ორგანიზაციები თავის მესიჯს აწვდიან ახალ თანამშრომლებს და რეალურად ამზადებენ მათ ახალი როლისთვის და გარემოსთვის. ადაპტაციის პროგრამას ძირითადად უძღვება ადამიანი/ადამიანები, რომელსაც მნიშვნელოვანი ადგილი უკავია ორგანიზაციაში, კარგად იცნობს კომპანიას, ბიზნესს, კორპორატიულ კულტურას და ა.შ. ეს მნიშვნელოვანი ასპექტებია, რადგან სწორედ ადაპტაციის პროგრამის დროს ისმება უამრავი შეკითხვა ორგანიზაციის შესახებ, ამიტომ კომპეტენტური და კარგად ინფორმირებული კადრებია საჭირო ადაპტაციის კურსის ჩასატარებლად.

4. დასწრება და დისციპლინა ორგანიზაციაში

            დღესდღეობით საინფორმაციო ტექნოლოგიების განვითარებიდან და სამუშაოს მოქნილობიდან (flexibility) გამომდინარე, ზოგ ორგანიზაციაში (განსაკუთრებით კი ევროპის ქვეყნებში) სამსახურში მისვლისთვის ფიქსირებული დრო სულაც არ არის საჭირო, მაგრამ ზოგ ინდუსტრიაში (განსაკუთრებით საბანკო სექტორში, საცალო ვაჭრობის და კვების პუნქტებში, ასევე ყველა იმ დაწესებულებაში, სადაც მომხმარებელს უნდა დახვდეს მუშა პერსონალი) უმნიშვნელოვანესია სამსახურში თავის დროზე მისვლა. გარდა ამ ფაქტორისა,  დასწრება და დისციპლინა თავისი არსით კორპორატიული კულტურის შემადგენელი ნაწილია და იგი თავისუფლად შეიძლება, წარმოადგენდეს ერთ-ერთ კრიტერიუმს თანამშრომლის პერფორმანსის შეფასების დროს.

კურსის მონაწილეებს, რომლებიც გაივლიან რეგისტრაციას,  სალექციო მასალების სრული ვერსია გაეგზავნებათ  პერსონალურად  ელექტრონულ მისამართზე..

                                                                                     /იხ.რეგისტრაცია 

ლექცია № 4 /ანოტაცია/

 

HRM კომპონენტები: რეკრუტმენტი და შერჩევა; ტრეინინგი და განვითარება; პერსონალის კარიერული ზრდა

 

ლექციის მიზანი: მოცემული ლექციის გაცნობის შედეგად შესაძლებელი უნდა გახდეს პასუხის გაცემა შემდეგ კითხვებზე:

• რა HRM  კომპონენტებს იცნობთ; 
• რა არის ყველაზე მნიშვნელოვანი რეკრუტმენტისა და შერჩევის პროცესში; რეკრუტმენტის ძირითადი პრინციპები;
• რატომ აქვს მნიშვნელობა  ტრეინინგსა და განვითარებას ორგანიზაციული პერფორმანსის თვალსაზრისით;
• როგორ შეიძლება, განხორციელდეს პერსონალის კარიერული ზრდა.

1. HRM-ის ძირითადი კომპონენტების მიმოხილვა

ბოსილი et al (2005) აყალიბებს HR-ის მრავალრიცხოვან ფუნქციებს, რომელიც ეყრდნობა  104 სტატიის ანალიზს. თუმცა ამ მრავალრიცხოვან ფუნქციათაგან არის რამდენიმე ყველაზე მნიშვნელოვანი, რომელიც განსაზღვრავს ად. რესურსების მართვას. ამ კვლევის თანახმად, ჩამოყალიბდა HR-ის 26 ფუნქციის ნუსხა, რომელთაგან ყველაზე მნიშვნელოვნად და ძირეულად დასახელდა შემდეგი ფუნქციები:

ა/. ტრეინინგი და განვითარება;

ბ/. ხელფასისა და დაჯილდოების სქემები;

გ/. თანამშრომელთა პერფორმანსის მართვა (შეფასების სისტემის ჩათვლით);

დ/. რეკრუტმენტი და შერჩევა.

ამგვარად, ეს ოთხი ძირითადი ფუნქცია ასახავს სტრატეგიული ად. რესურსების მართვის პროგრამის მთავარ მიზნებს. მომდევნო თავებში განვიხილავთ HRM სისტემის ორ ძირითად ფუნქციას; კერძოდ: რეკრუტმენტსა და შერჩევას, ტრეინინგსა და განვითარებას.

2. რეკრუტმენტი და შერჩევა

როგორ შეიძლება, განვსაზღვროთ რეკრუტმენტი? CIPD-ის (Chartered Institute of Personnel and Development-ის ანუ კადრებისა და განვითარების ორგანიზაცია დიდ ბრიტანეთსა და ევროპაში) მიხედვით,  რეკრუტმენტი არის სწორი ინდივიდის სწორ ადგილზე ყოფნის პროცესი შესაბამის დროში. ეს ძალზე მნიშვნელოვანია ორგანიზაციული პერფორმანსისთვის. რეკრუტმენტი ერთ-ერთი მთავარი საქმიანობაა არა მხოლოდ HR-ის გუნდისთვის, არამედ უშუალო მენეჯერებისთვისაც, რომლებიც დიდწილად არიან ჩართული სელექციის/ შერჩევის პროცესში.

რეკრუტმენტის პროცესი მოიცავს მთელ რიგ ეტაპებს, რომელიც ქვემოთ არის ჩამოთვლილი:

• როლის განსაზღვრა;
• აპლიკანტების/კანდიდატების მოზიდვა;
• აპლიკაციის წარდგენისა და შერჩევის პროცესის მართვა ;
• კონტაქტის დამყარება კანდიდატთან.

მთლიანი პროცესის უკეთ გასაცნობად უმჯობესია, თითოეული ეტაპი უფრო დეტალურად განვიხილოთ. დეტალებისთვის იხილეთ სრული ვერსია…

 

3. ტრეინინგი, განვითარება და მათი მნიშვნელობა

ისმის კითხვა – რა ხდის ტრეინინგსა და სწავლას ასე მნიშვნელოვანს? ყურადღება უნდა მიექცეს მოსაზრებებს ტრეინინგის პირობითი ცნების შესახებ, რაც ასევე აღწერს სწავლის ალტერნატიულ ფასეულობას.  იმ ორგანიზაციებში, სადაც გაუმჯობესებული პერფორმანსი სწავლის შედეგად მიიღება, პროფესიონალებმა იციან ამ პროცესის კომპლექსურობის შესახებ, როდესაც ტრეინინგის მონაწილეებმა კურსის გავლის შემდეგ მიღებული ინფორმაცია პრაქტიკულ უნარებში უნდა განახორციელონ და განავითარონ. შესაბამისად, ტრეინინგის დაწყებამდე ძალზე მნიშვნელოვანია, მოხდეს ტრეინიგის საჭიროების ანალიზი (Training Needs Analysis – TNA), რათა დადგინდეს – რა ნაკლოვანებები არსებობს, ვის სჭირდება ტრეინინგი, რა დროში უნდა მოხდეს მისი ჩატარება და რა მიზანს ემსახურება იგი….

4. პერსონალის კარიეული ზრდა, პერსონალისთვის კარიერული გზის შერჩევა და განვითარება

ხშირად ორგანიზაციებს არ გააჩნიათ არანაირი გეგმა პერსონალის განვითარების შესახებ. მართალია, არ არსებობს რაიმე უნიკალური გეგმა, რომლის მიხედვითაც შეიძლება, იხელმღვანელოს კომპანიამ, მაგრამ სპეციფიკიდან გამომდინარე სრულიად შესაძლებელია პერსონალის კარიერული ზრდის დაგეგმვა. სრულ ვერსიაში შეგიძლიათ ნახოთ განვითარების დაგეგმვის ეტაპები…

კურსის მონაწილეებს, რომლებიც გაივლიან რეგისტრაციას,  სალექციო მასალების სრული ვერსია გაეგზავნებათ  პერსონალურად  ელექტრონულ მისამართზე..

                                                                                     /იხ.რეგისტრაცია 

ლექცია № 3/ანოტაცია/

ორგანიზაციული მართვა, ორგანიზაციული კულტურა, მრავალფეროვანი  პერსონალის მართვა; ორგანიზაციული ცვლილებები და ცვლილებების მართვა

ლექციის მიზანი: მოცემული ლექციის გაცნობის შედეგად შესაძლებელი უნდა გახდეს პასუხის გაცემა შემდეგ კითხვებზე:

• რა არის ორგანიზაციული მართვა და დაასახელეთ მართვის პრინციპები;
• რატომ არის ორგანიზაციული კულტურა მნიშვნელოვანი და შესაძლებელია თუ არა მისი მართვა;
• რას გულისხმობს მრავალფეროვანი პერსონალის მართვა და რა პრობლემები იჩენს თავს ამ პროცესში;
• რატომ არის გარდაუვალი ორგანიზაციული ცვლილებები და როგორ შეიძლება მათი მართვა.

1. 1.     ორგანიზაციული მართვა და მართვის პრინციპები

წარმოვიდგინოთ შემდეგი სცენარი: პირველად სტუმრობთ რომელიმე უცხო ქალაქს. სადილის დროა და თქვენ უკვე გშიათ, თუმცა ბევრი ფული არ გაქვთ საჭმელზე დასახარჯი. უცებ, ასევე უცნობ ქუჩაზე, ხედავთ დიდ ყვითელ ნიშანს “M” შორი მანძილიდან და მაშინვე გრძნობთ შვებას, რადგანაც ხვდებით, რომ MacDonald’s ახლოსაა….. MacDonald’s-ის  მაგალითზე გაეცანით უფრო დეტალურად მართვის ერთ-ერთ პრინციპს და დააკავშირეთ ის რეალობასთან….

ტეილორის სახელმძღვანელო პრინციპები

1911 წელს გამოქვეყნდა ტეილორის პრინციპები, რომლის მიხედვითაც ეფექტურობა იყო ტეილორის მთავარი აკვიატებული აზრი. იგი თავად ინჟინერი იყო და ამ გამოცდილებაზე დაყრდნობით თვლიდა, რომ ნებისმიერი სამუშაოს შესასრულებლად არსებობს ოპტიმალური გზა, ანუ „საუკეთესო გზა“…

კონვეირის რუტინული სამუშაო და ფორდიზმი

შეკითხვა რომ დასვათ, როგორ წარმოუდგენიათ ადამიანებს კონვეიერი, ბევრი გიპასუხებდათ, რომ ეს არის მანქანა-დანადგარი, რომელზეც მიმდინარეობს ნახევრად დასრულებული ავტომანქანების რიგ-რიგობით მიახლოება ადამიანთა ჯგუფთან (ან რობოტებთან), რომლებიც სწრაფად ამაგრებენ საჭირო ადგილზე საქარე მინებს, საბურავებს და ა.შ. ეს არის კონვეიერის უფრო ადრეული იმიჯი, ხოლო თანამედროვე ვარიანტი უფრო განვითარებულია და უკეთესად გამოიყენა ფორდის ავტომობილების კომპანიამ…

1. ორგანიზაციული კულტურა და მისი მნიშვნელობა

ორგანიზაციული კულტურა მჭიდროდ უკავშირდება ორგანიზაციულ ქცევას. ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია უფრო პოპულარული და მნიშვნელოვანი გახდა ბიზნეს სამყაროში, რაც ძირითადად გამოწვეული იყო გლობალიზაციის გაძლიერებით, იმ მოსაზრებით, რომ ორგანიზაციის პერფორმანსი დამოკიდებულია თანამშრომელთა ფასეულობებზე, რომელიც უნდა ემთხვეოდეს კომპანიის სტრატეგიას და ასევე ხედვას, რომ მენეჯმენტს შეუძლია ორგანიზაციული კულტურით მანიპულირება დასახული ამოცანების მიღწევის მიზნით. არსებობს ორგანიზაციული კულტურის სხვადასხვა დეფინიცია. ჰოფშტედი მას უწოდებს „გონების კოლექტიურ პროგრამირებას“. იხილეთ უფრო მეტი დეტალები ორგანიზაციული კულტურის შესახებ მასალების სრულ ვერსიაში…

1. 3.     მრავალფეროვანი პერსონალის (Diversity) მართვა

ორგანიზაციული კულტურა მაშინ წარმოიშობა, როდესაც ხდება ცოდნისა და ვარაუდების გაზიარება თანამშრომელთა მიერ და ნაპოვნია შინაგანი ინტეგრირებისა და გარეგანი ადაპტაციის გზები.  ეროვნული კულტურა, ქვეყნის სოციალური ნორმები მნიშვნელოვან ზეგავლენას ახდენენ ორგანიზაციულ კულტურაზე. შესაბამისად, ეროვნული კულტურის დომინანტური ფასეულობები აისახება ორგანიზაციის კულტურაზე და ეს აღიქმება, როგორც გარეგან გარემოებათა ზეგავლენა. გაზრდილმა გლობალურმა ოპერაციებმა წარმოშვა მრავალფეროვნების მართვის საკითხი, რადგან ეროვნული კულტურის განსხვავებებმა შესაძლოა, დიდი გავლენა მოახდინონ ორგანიზაციის ეფექტიანობაზე. ეს მიდგომა კი იქედან ჩამოყალიბდა, რომ მონოკულტურული (monocultural) ორგანიზაციები ვეღარ აკმაყოფილებდნენ გლობალურ მარკეტს…

1. 4.     ორგანიზაციული ცვლილებები და ორგანიზაციული ცვლილებების მართვა

ორგანიზაციაში ცვლილებების წამოწყება ბევრი ადამიანისთვის გაიგივებულია საფრთხესთან,  რადგან ეს გულიხმობს არსებულის შეცვლას. ცვლილებასთან დაკავშირებული შიში გასაგებია, მაგრამ იქედან გამომდინარე, რომ დღევანდელ დინამიკურ სამყაროში ძალიან სწრაფად იცვლება გარემოებები, შესაბამისად ორგანიზაციული ცვლილებები გარდაუვალია. აქედან გამომდინარე, მენეჯერებს ეკისრებათ ეს ფუნქციაც – განახორციელონ ცვლილება ორგანიზაციაში და გაუმკლავდნენ წინააღმდეგობას ცვლილებების მიმართ. რეკომენდაციები ორგანიზაციული ცვლილებების მართვასთან დაკავშირებით იხილეთ სრულ ვერსიაში…

სალექციო მასალების სრული ვერსია გაეგზავნებათ  კურსის მონაწილეებს, რომლებიც გაივლიან რეგისტრაციას,  პერსონალურად ელექტრონულ მისამართზე.

                                                                                     /იხ.რეგისტრაცია/

ლექცია № 2 (ანოტაცია)

ად. რესურსების მართვაზე (HRM) მოქმედი ორგანიზაციის გარე და შიდა ფაქტორები, მოქნილი “Soft“ და ხისტი “Hard” HRM სისტემები

ლექციის მიზანი: მოცემული ლექციის გაცნობის შედეგად შესაძლებელი უნდა გახდეს პასუხის გაცემა შემდეგ კითხვებზე:

• თანამედროვე თეორიები ორგანიზაციაში ად. რესურსების მართვის ჩამოყალიბების შესახებ;

ამ ქვეთავში განხილული იქნება რამდენიმე თანამედროვე თეორია HRM-ის სისტემების ჩამოყალიბების კუთხით, მათ შორის:  „საუკუთესო ფუნქციის“ პარადიგმა და გარემოებითი თეორია. ასევე მოკლე მიმოხილვა იქნება წარმოდგენილი გარე ფაქტორების შესახებ ჩატარებული კვლევებისა და ჩამოყალიბებული მიდგომების შესახებ.

• ად. რესურსების მართვაზე მოქმედი სხვადასხვა გარე ფაქტორი (დასაქმების ბაზარი, საკამომდებლო ბაზა, ინსტიტუციონალური სტრუქტურა და ა.შ.);

დებრაჰი და ბუდვარი (2001) განვითარებად ქვეყნებში ად. რესურსების მართვის მსგავსი სისტემების არსებობას რამდენიმე ძირითადი ფაქტორის არსებობით ხსნიან, კერძოდ ეს ფაქტორებია: ნაციონალური კულტურა, ნაციონალური ინსტიტუტები, ბიზნეს გარემო და წარმოების სფერო.

სხვადასხვა მოსაზრების შეჯერების შედეგად, ად. რესურსების მართვის სისტემებზე მოქმედი ფაქტორები შეიძლება, გაიყოს ხუთ ძირითად კატეგორიად:

• სამუშაო ბაზრები;  სამუშაოსა და დასაქმების მოდელები
• იურიდიული/ლეგალური ჩარჩოები
• ინსტიტუციონალური ჩარჩო-სტრუქტურები
• საგარეო ბაზრები
• ნაციონალური, კულტურული და საზოგადოებრივი ნორმები და ღირებულებები.

გაეცანით ამ ფაქტორების ზეგავლენას საქართველოს მაგალითზე. დეტალური ინფორმაცია შეგიძლიათ იხილოთ მასალის სრულ ვარიანტში.

• ად. რესურსების მართვაზე მოქმედი სხვადასხვა შიდა ფაქტორი (კორპორატიული კულტურა, მენეჯმენტის ტიპი, ორგანიზაციის ზომა, სექტორი და ა.შ.);

ამ თავში უფრო დეტალურად განვიხილავთ რამდენიმე ფაქტორს, კერძოდ კი: ორგანიზაციის ზომასა და ეკონომიკური საქმიანობის სექტორს, ორგანიზაციულ ფაქტორებს, მაგ: კორპორატიულ კულტურას, ასევე მფლობელობასა და მენეჯმენტის ტიპს.

• მოქნილი (Soft) და ხისტი (Hard) ად. რესურსების მართვის სისტემების მიმოხილვა;

ეს ორი მოდელი ადამიანური ბუნებისა და მენეჯერული კონტროლის სტრატეგიების განსხვავებულ ხედვებს წარმოადგენს. ხისტი მოდელი ეფუძნება მკაცრი სტრატეგიული კონტროლის ცნებებსა და ეკონომიკურ მოდელს, მაშინ როდესაც მოქნილი მოდელი უფრო ემყარება ყოვლისმომცველი ვალდებულების (commitments) კონტროლს.

• მოქნილი (Soft) ად. რესურსების მართვის სისტემის მნიშვნელობა და მისი გამოყენება პრაქტიკაში. 

მოქნილი HRM სისტემა მოიცავს HR ფუნქციათა კომპლექტს, რომელსაც აქვს პოტენციალი, ხელი შეუწყოს ორგანიზაციული პერფორმანსის გაუმჯობესებულ შედეგებს. ჯერ კიდევ მიმდინარეობს სერიოზული დებატები მოქნილი სისტემის მნიშვნელობის შესახებ ორგანიცაზიის განვითარებაში. მაგრამ ზოგადი მიდგომების უკეთესად გასაგებად, ძალზე საინტერესო იქნებოდა პფეფერის მიერ ჩამოყალიბებული „ძირითადი ვალდებულებების“ ან „საუკეთესო ფუნქციის“ შემადგენელი კომპონენტები.

კურსის მონაწილეებს, რომლებიც გაივლიან რეგისტრაციას, სალექციო მასალების სრული ვერსია გაეგზავნებათ პერსონალურად ელექტრონულ მისამართზე.

                                                                                     /იხ.რეგისტრაცია/

ლექცია №1

 

ადამიანური რესურსების მართვის (HRM) ცნება, მნიშვნელობა, მიზნები და ამოცანები

ლექციის მიზანი: მოცემული ლექციის გაცნობის შედეგად შესაძლებელი უნდა გახდეს პასუხის გაცემა შემდეგ კითხვებზე:

• რას ნიშნავს თანამედროვე ადამინაური რესურსების მართვა და რას გულისხმობს სტრატეგიული ადამიანური რესურსების მართვა;
• რა არის ულრიხის მოდელი და რა მიდგომები ყალიბდება ამ მოდელის მიხედვით;
• რას გულისხმობს HR ბიზნეს პარტნიორის როლი და რატომაა ის მნიშვნელოვანი;
• რა არის HR ფუნქციათა პაკეტი და როგორ ხდება მისი შერჩევა.

1. ადამიანური რესურსების მართვის (არმ) ცნება და განვითარების ეტაპები

კადრების მართვის ისტორია დაახლოებით მე-19 საუკუნის ბოლოდან იწყება, როდესაც გაჩნდა „სოციალური კეთილდღეობის“ სამსახური და მუშაკები, რომელთა ძირითადი საზრუნავი ქალებისა და გოგონების დაცვა იყო. პირველმა მსოფლიო ომმა დააჩქარა კადრების მართვის განვითარების პროცესი, რადგანაც უფრო აქტიურად დაიწყო ქალების სამსახურში აყვანა. ეს კი გამოწვეული იყო უამრავი მამაკაცის ომში წასვლით და ნაკლები მუშა ხელის ქალებით შევსებით.

1920-იან წლებში უკვე გაჩნდა „მუშა ხელის მენეჯერის“ ან „დაქირავების მენეჯერის“ ცნება საინჟინრო მრეწველობასა და სხვა დიდ ფაბრიკა-ქარხნებში. აღნიშნული პოსტის მქონე ადამიანები განაგებდნენ კადრების აბსენტიზმის (სამსახურში არგამოცხადების – ავტ.შენიშვნა), რეკრუტმენტის (სამსახურში აყვანის -ავტ.შენიშვნა), სამსახურიდან გათავისუფლებისა და კარგი მუშაობის გამო დაჯილდოების საკითხებს.

მეორე მსოფლიო ომმა კიდევ უფრო წინ წამოწია კეთილდღეობისა და კადრების საკითხები ყველა დაწესებულებაში და შესაბამისად კადრების მართვის ელემენტები ორგანიზაციის ეფექტიანობის გამწევ ძალად იქცა. 80-იან წლებში კი ადამიანური რესურსების მართვის (Human Resource Management-HRM) ცნება დამკვიდრდა აშშ-ში. თვით ტერმინი „ადამიანური რესურსები“ ძალიან საინტერესოა, რადგან სწორედ ეს ტერმინი გამოხატავს, რომ დასაქმებული ადამიანები ორგანიზაციისთვის ღირებულია და სერიოზულ რესურსად აღიქმება. გარდა ამისა, ადამიანური რესურსების მართვა (HRM) ასევე აქცენტს აკეთებს თანამშრომლების/კადრების ვალდებულებებზე, მათ განვითარებასა და მოტივაციაზე.

დღეს უკვე ადამიანური რესურსების მართვის ცნება მოიცავს მთელ რიგ დისციპლინებს, მათ შორის მრავალეთნიკურობის, კომპენსაციის, ბენეფიტების, პენსიების საკითხებს, ასევე უკავშირდება თანამშრომლებთან ურთიერთობის, ორგანიზაციული განვითარებისა და მოწყობის, კადრების გაზრდისა და განვითარების საკითხებს.

Chartered Institute of Personnel and Development-ის (CIPD) ანუ კადრებისა და განვითარების ორგანიზაციის მიხედვით, რომელიც არის დიდ ბრიტანეთსა და ევროპაში ადამიანების მართვისა და განვითარების უდიდესი პროფესიული ინსტიტუტი, დღესდღეობით ადამიანური რესურსების მართვის ცნება ორ ძირითად ხედვად შეიძლება ჩამოყალიბდეს:

1. ად. რესურსების მართვა ამყარებს ინდივიდუალურ კავშირს დამქირავებელსა და დაქირავებულს შორის, რაც აყალიბებს სამუშაო გარემოსა და პრაქტიკას და სრულად აისახება ორგანიზაციის წარმატებაზე.

2. ად. რესურსების მართვა დიდ მნიშვნელობას ანიჭებს იმ ელემენტებს, რაც დაქირავებულ მუშა ხელს მეტი წვლილის შეტანის საშუალებას აძლევს ბიზნესის განვითარებაში, მაგალითად: ადამიანური რესურსების მართვის თვალსაზრისით ძალზედ მნიშვნელოვანია მოქნილობა სამუშაოს შესრულების დროს (მოქნილი სამუშაო საათები და ვალდებულებები), თანამშრომლების მეტი უფლებებით აღჭურვა მათ სამუშაოსთან დაკავშირებული გადაწყვეტილებების მიღებაში ჩართულობის საშუალებით, პერფორმანსის (შესრულებული სამუშაოს – ავტ. შენიშვნა)  შესაბამისი გასამრჯელოს მიცემით და ა.შ.

თანამედროვე ად. რესურსების მართვა უფრო ფართომასშტაბიანია და სტრატეგიულ ხასიათს ატარებს, იგი თანხვედრაშია ბიზნეს საჭიროებებთან და ემთხვევა ბიზნეს პრიორიტეტებს. შემდეგ თავში კარგად არის ჩამოყალიბებული სტრატეგიული ად. რესურსების მართვის არსი და მიდგომები.

2. სტრატეგიული ად. რესურსების მართვა

სტრატეგიული ად. რესურსების მართვა კომპლექსური პროცესია, რომელიც აკადემიკოსთა და კომენტატორთა მუდმივი შესწავლისა და დისკუსიის საგანია. CIPD-ის მიერ გამოცემული წიგნის „სტრატეგიული ად. რესურსების მართვა, როგორც გაუმჯობესებული ბიზნეს პერფორმანსის გასაღები“ მიხედვით:

სტრატეგიული ად. რესურსების მართვა განიხილება, როგორც ად. რესურსების სტრატეგიული მენეჯმენტის ზოგადი მიდგომა ორგანიზაციის იმ  მიმართულებების გათვალისწინებით, რომლის განხორცილებაც დაგეგმილი აქვს კომპანიას მომავლისთვის, სადაც მოიაზრება ყველა ის საქმიანობა, რაც ზეგავლენას ახდენს ინდივიდთა ქცევაზე, ეს ქცევები კი აყალიბებს და რეალობად აქცევს ბიზნესის სტრატეგიულ საჭიროებებს.

სტრატეგიული ად. რესურსების მართვა მოიცავს მთელ რიგ HR სტრატეგიებს ანუ სხვაგრავარდ რომ ვთქვათ, სტრატეგიული ად. რესურსების მართვა არის საერთო ჩარჩო/სტრუქტურა, რომელიც განსაზღვრავს ცალკეული სტრატეგიების ფორმასა და მიწოდებას.

კარგი და  წარმატებული ბიზნეს სტრატეგია აუცილებლად უხვად მოიცავს ადამიანურ ფაქტორებს. დღესდღეობით უმეტეს ორგანიზაციაში ადამიანები ყველაზე დიდი ქონებაა. ცოდნა, უნარები და შესაძლებლობები მაქსიმალურად ეფექტურად უნდა იქნეს გამოყენებული, თუ ორგანიზაციას უნდა რაიმე ღირებულის შექმნა.

დასკვნის სახით რომ ჩამოვაყალიბოთ, მნიშვნელოვანია, ყველა ორგანიზაციამ მართოს თავისი ადამიანური რესურსები დაგეგმილი და თანმიმდევრული პროცესებით, რაც რეალურად ასახავს ბიზნეს სტრატეგიას. მათ უნდა უზრუნველყონ ადამიანების მართვის სხვადასხვა ასპექტის გაერთიანება ისე, რომ პერფორმანსისა და ქცევების განვითარების საშუალებით მიაღწიონ წარმატებას. არ არსებობს ად. რესურსების მართვის მხოლოდ ერთი სტრატეგია, რომლის გამოყენებაც შესაძლებელი იქნებოდა ყველა სიტუაციაში. ორგანიზაციებმა უნდა განსაზღვრონ ის სტრატეგიები, რომელიც უნიკალურია და მორგებულია მათ გარემოებებზე კონტექსტის, მიზნებისა და დაინტერესებული მხარეების მოთხოვნათა გათვალისწინებით.

 

3. ადამიანური რესურსების ბიზნეს პარტნიორის როლი ულრიხის მოდელის მიხედვით

ბიზნეს პარტნიორის კონცეფცია 1990-იან წლებში წარმოიშვა. „ად. რესურსების ჩემპიონის“ მოდელში ულრიხმა ჩამოაყალიბა HR-ის პროფესიონალების ოთხი ძირითადი ფუნქცია, რაც რეალურს ხდის ბიზნეს პარტნიორის ცნებას და HR -ს მართლაც აძლევს ორგანიზაციისთვის „დამატებით ღირებულებას“.

დასახელებული ოთხი ფუნქცია მოცემულია ქვემოთ ნაჩვენებ ცხრილში:

ცხრილი. 1

სტრატეგიული პარტნიორი (Strategic Partner)	აერთიანებს HR-სა და ბიზნეს სტრატეგიების, რის საბოლოო შედეგად მიიღება „ორგანიზაციის დიაგნოზი“ (Organisational Diagnosis)
ადმინისტრაციული ექსპერტი (Administrative Expert)	რეკონსტრუქციას უკეთებს ორგანიზაციულ პროცესებს, რომლიც საბოლოო შედეგადაც მიიღება „საერთო სამსახურები“ (Shared Services)
თანამშრომელთა ჩემპიონი (Employee Champion)	გულისხმობს თანამშრომელთა მოსმენას, მათი აზრის გათვალისწინებას და შესაბამისად რეაგირებას, რის შედეგადაც ხდება „რესურსების მიწოდება დაქირავებულებზე“ (Providing Resources to Employees)
ცვლილებათა აგენტი (Change Agent)	გულისხმობს გარდამავალი პროცესებისა და ცვლილებების მართვას, რაც „ქმნის ცვლილებებისთვის საჭირო სივრცეს“ (Ensuring Capacity for Change)

ულრიხის მიერ ჩამოყალიბებული „ბიზნეს პარტნიორის“ როლი ძალზე მნიშვნელოვანი გახდა და  მეცნიერთა თუ HR პროფესიონალთა ყურადღების ცენტრში მოექცა. ეს მიდგომა გულისხმობს HR სისტემებისა და პროცესების დაკავშირებას სტრატეგიულ განხორციელებასთან. დღესდღეობით ყველა თანხმდება იმაზე, რომ ად. რესურსების ფუნქცია უნდა იყოს ბიზნესზე ორიენტირებული, უფრო კონკრეტულად – მომხმარებელზე ორიენტირებული, რენტაბელური, ინოვაციური და ისე სტრუქტურირებული, რომ ცვლად პრიორიტეტებზე მორგება არ გაუჭირდეს. პრაქტიკაში ყოველთვის ხდება აღნიშნული როლების თანხვედრა. სტრატეგიულ პარტნიორს შესაძლოა, ასევე ჰქონდეს ცვლილებათა აგენტის როლი, ადმინისტრაციული ექსპერტი  ასევე შესაძლოა. ასრულებდეს სტრატეგიულ როლს და ა.შ.

ულრიხის მიერ „სტრატეგიული პარტნიორის“ როლის განსაზღვრამ სტრატეგიული ბიზნეს პარტნიორის არსებულ კონცეფციაზე მნიშვნელოვანი ზეგავლენა მოახდინა, თუმცა პრაქტიკაში დღესაც ვხვდებით ერთი და იგივე როლის აბსოლუტურად არაერთგვაროვან ბუნებასა და დონეს. გასაოცარი სულაც არაა ის ფაქტი, რომ HR სტრუქტურა და როლები სტატიკური არ არის. ისინი თანხვედრაში უნდა იყოს ზოგადად ბიზნეს პრიორიტეტებთან. ულრიხის მოდელის პოპულარობის მიუხედავად, ბევრმა ორგანიზაციამ არ გაითვალისწინა ეს მიდგომა. მაგალითად, დიდ ბრიტანეთში CIPD-ის მიერ ჩატარებული ერთ-ერთი კვლევის თანახმად, კვლევაში ჩართული რესპოდენტების 30% აცხადებდა, რომ ისინი პრაქტიკულად ახორციელებდნენ ულირიხის მიდგომას, ხოლო 30 %-მა განაცხადა, რომ ისინი ნაწილობრივ ახორციელებდნენ ამ მოდელს გარკვეული ცვლილებების შეტანით. ამავე კვლევამ აჩვენა, რომ სახეცვლი  ულრიხის მოდელი საბოლოოდ ე.წ. „სამფეხა სკამის“ პრინციპად ჩამოყალიბდა, რომელშიც სამი ძირითადი ფუნქცია თამაშობდა მთავარ როლს:

• საერთო სამსახურები (Shared Services) – რომელიც წარმოადგენს ერთ მთლიან და ხშირად დიდი მოცულობის დანაყოფს, რომელიც წარმართავს ყველა ყოველდღიურ „გარდამავალ“ სამსახურს ბიზნესში. საერთო სამსახურები ძირითადად ახდენს უზრუნველყოფას რესურსებით, უძღვება ანაზღაურების პროცესს, ახდენს სამსახურის გაცდენის (აბსენტიზმის) მონიტორინგს და ერევა თანამშრომლებთან ურთიერთობის მარტივ საკითხებში. ზოგადად „საერთო სამსახურების“ დანიშნულებაა, გასწიოს დაბალი ღირებულების და, ამავე დროს, ეფექტური HR ადმინისტრირების როლი.
• წარმატების ცენტრი (Centres of Excellence) – წარმოადგენს განსაკუთრებული ცოდნის მქონე და თანამედროვე HR გადაწყვეტილებებში განსწავლულ ექსპერტთა  მცირერიცხოვან ჯგუფს. წარმატების ცენტრის დანიშნულებაა კონკურენტული ბიზნეს უპირატესობის უზრუნველყოფა HR ინოვაციების საშუალებით ისეთ საკითხებში, როგორიცაა დაჯილდოება, სწავლა და განვითარება, თანამშრომელთა ჩართულობა და განსაკუთრებული ნიჭისა და უნარების მართვა. მაგალითად, ზოგი მრავალეთნიკური ორგანიზაციის წარმატების ცენტრი მთლიანად გადართულია განსაკუთრებული ნიჭისა და უნარების მართვის მიმართულებაზე.
• სტრატეგიული ბიზნეს პარტნიორი (Strategic Business Partners) – წარმოადგენს HR პროფესიონალებს, რომლებიც მუშაობენ ბიზნეს ლიდერებთან ერთად და უძღვებიან სტრატეგიის ჩამოყალიბებასა და განხორციელებას. ეს როლი საკმაოდ დიდ სპექტრს მოიცავს, რადგან დამოკიდებულია ორგანიზაციის ზომასა და ბიზნეს პრიორიტეტებზე. ქვემოთ მოცემულია რამდენიმე საქმიანობა, რომელიც ერწყმის სტრატეგიული ბიზნეს პარტნიორის როლს:

ü ორგანიზაციული და ადამიანური შესაძლებლობების განვითარება;

ü გრძელვადიანი დაგეგმა რესურსებისა და განსაკუთრებული ნიჭის მქონე კადრების მენეჯმენტის განვითარებით;

ü ბიზნეს ხედვების გამოყენება ად. რესურსების მენეჯმენტში ცვლილების მიზნით;

ü ად. რესურსების საუკეთესო პრაქტიკის შესახებ ინფორმაციის მოგროვება ორგანიზაციის შიგნით თუ გარეთ, რაც  წინ წამოსწევს იმ პრობლემატურ საკითხებს, რომლის შესახებაც აღმასრულებლებს შესაძლოა, სრულიადაც არ ჰქონდეთ ინფორმაცია.

ჩამოყალიბებული მოდელის მიუხედავად, ხშირად ხდება როლებისა და ფუნქციების აღრევა. მაგ: ზოგიერთ ორგანიზაციაში თანამშრომელთა ურთიერთობების სერიოზულ პრობლემასთან გამკლავება შესაძლოა, წარმატების ცენტრების ამოცანა იყოს, მაშინ როდესაც ზოგ კომანიაში ბიზნეს პარტნიორი შეიძლება, აგვარებდეს ძალიან მარტივ ურთიერთობებს თანამშრომელთა შორის.

უფრო ადვილი გასაგები რომ გახდეს ჩამოყალიბებული კონცეფცია, შეგვიძლია განვიხილოთ ეს მიდგომა ზოგადად საქართველოს მაგალითზე. 2010 წელს  საქართველოში თანამშრომელთა შეფასების  სისტემების მნიშვნელობის შესახებ ჩატარებული კვლევის მიხედვით, კლასიკური გაგებით HR ბიზნეს პარტნიორის ფუნქციას ად. რესურსების სამსახურები თითქმის ვერ ან არ ასრულებენ. როგორც ულრიხი ნათლად აყალიბებს თავის მოდელში, HR ბიზნეს პარტნიორი სტრატეგიულ დონეზეა ჩართული ორგანიზაციის განვითარებაში, საქართველოში კი HR პრაქტიკის განხორციელება ძირითად შემთხვევაში ხდება „საერთო სამსახურებისა“ და „წარმატების ცენტრების“ მიერ. ამ მოსაზრების ახსნა ასევე ნაწილობრივ შეიძლება იმავე კვლევაზე დაყრდნობით, კერძოდ: საქართველოში ძალიან ბევრი ორგანიზაციის მაგალითზე შეიძლება ითქვას, რომ სხვადასხვა HR პრაქტიკის რეალობაში გადატანა მენეჯმენტის ძველებური მიდგომების საზუძველზე ხდება. საქართველოში ჯერ კიდევ არ არის ჩამოყალიბებული მთელი რიგი სისტემები და ინსტიტუტები, რაც ხელს შეუწყობდა ორგანიზაციების მუშაობას სისტემურ და ერთიან ჭრილში. ამ ეტაპზე კი გადაწყვეტილებების მიღება ძირითადად სპონტანურად და დაუგეგმავად ხდება და მასში მონაწილეობას მხოლოდ ერთეული მაღალი დონის მენეჯერები იღებენ, ხშირ შემთხვევაში მხოლოდ ერთი ლიდერიც წყვეტს მნიშვნელოვან საკითხებს. ასეთ შემთხვევაში ზედმეტია სტრატეგიული და მით უმეტეს გრძელვადიანი გეგმების განვითარების განხილვის შესაძლებლობა.

სავარჯიშო: დაფიქრდით მხოლოდ 2-3 წუთით და გაიხსენეთ ორგანიზაცია, რომლის საქმიანობასა და ორგანიზაციულ კულტურას მეტ-ნაკლებად იცნობთ. გაიხსენეთ HR სამსახურის როლი ამ ორგანიზაციაში ან დაასახელეთ ის სამსახური, რომელიც ითავსებს HR ფუნციებს. შემდეგ, ამ ინფორმაციაზე დაყრდნობით ჩამოაყალიბეთ ულრიხის მოდელში მოცემული როლებიდან რომელს შეესაბამება თქვენს მიერ შერჩეულ ორგანიზაციაში სხვადასხვა HR პრაქტიკის განხორციელება ან ზოგადად HR სამსახურების საქმიანობა.

4. ბიზნეს/სტრატეგიული პარტნიორის მნიშვნელობა

ბიზნეს/სტრატეგიული პარტნიორის მიდგომამ გარკვეული ზეგავლენა მოახდინა HR ტრანსფორმაციაზე.  ეს მიდგომა განვითარდა სამი ძირითადი მიზეზის გამო:

• რენტაბელური ხარჯვა. საერთო სამსახურების შემოღებამ აშკარად ხელი შეუწყო ხარჯების შემცირებას. მაგრამ მაგალითად აშშ-ში, HR პარტნიორობის ეს მიდგომა მიღებულია არა მხოლოდ ხარჯების შემცირების მიზნით, არამედ HR სამსახურების გასაუმჯობესებლად, რაც საბოლოოდ უფრო კონკურენტუნარიანსა და ძლიერს ხდის ორგანიზაციას.

• კონკურენციის დაჩქარება. HR იქცა ბიზნეს კონკურენციის მთავარ ძალად. ორგანიცაზიებს სჭირდებათ HR ფუნქციები, რომლებიც უზრუნველყოფს მას გამოცდილი, შემოქმედებითი, მოტივირებული, სიახლეებისადმი სწრაფად ადაპტირებადი  და თავდადებული თანამშრომლებით.

• HR -ის მიმართ მოლოდინების ზრდა. ორგანიზაციები თანდათან უფრო და უფრო მეტს მოელიან HR სამსახურებისგან. ბიზნეს ლიდერები ხედავენ, სხვა კომპანიაში რა წვლილი შეაქვს ადამიანურ რესურსებს სტრატეგიის განვითარებაში, ადამიანური რესურსები როგორ ხდის შესაძლებელს ბიზნეს გეგმების განხორციელებას და როგორ მოაქვს შესაჩნევი კომერციული სარგებელი. შესაბამისად, ისინი ეძებენ საკუთარი ორგანიზაციის HR ფუნქციებში იმ საჭირო ცვლილებებს, რაც რეალურ განსხვავებას  მოუტანს მათ ბიზნესს. ამ კითხვაზე ძალზედ პოპულარული პასუხია, რომ მოხდეს HR პარტნიორების დანიშვნა სტრატეგიულ დონეზე, რაც შესაბამისად ანგარიშვალდებულს ხდის HR პარტნიორებს ბიზნესის მიმართ და ამავე დროს წარმოადგენს ადამიანური რესურსების სულსა და გულს. სტრატეგიული პარტნიორები ორივე მიმართულებით მუშაობენ – ბიზნესის და ადამიანური რესურსების კუთხით და მათი მიზანია HR აკმაყოფილებდეს  ბიზნეს ლიდერთა მოლოდინებს.

4. HR პარტნიორობის როლის განხორციელება და თანმდევი სირთულეები

მიუხედავად იმისა, რომ აღარ დაობენ ბიზნეს პარტნიორის მნიშვნელობაზე, ორგანიზაციებს ხშირად უჭირთ HR ტრანსფორმაციის დღის წესრიგში ცვლილებების შეტანა ამ მიმართულებით. იმ ორგანიზაციებს, ვისაც სურს რეალურად განახორციელონ ბიზნეს პარტნიორის როლი თავის დაწესებულებაში, უნდა გაითვალისწინონ შემდეგი:

• უნდა უზრუნველყონ, რომ ორგანიზაცია მზადაა ცვლილებისთვის და გადაწყვეტილებაში ჩართული იქნება ორივე მხარე – ბიზნესიცა და HR-იც. ჩამოყალიბებული ხედვისა და რაციონალიზაციის გარეშე შესაძლოა, არ დადგეს მოსალოდნელი შედეგები ხარჯების შემცირების თვალსაზრისით.
• უნდა შეაფასონ და მოამზადონ საფუძველი ცვლილებისთვის. ბიზნეს პარტნიორის წარმატება დიდწილად არის დამოკიდებული იმაზე, თუ რამდენად არის მზად ორგანიზაცია, მიიღოს HR პრაქტიკოსების ახალი როლი.
• უნდა დაუთმონ გარკვეული დრო ღია დისკუსიებს ბიზნეს პარტნიორობის შესახებ – რას ნიშნავს ეს მოდელი და რა ცვლილებებია საჭირო HR-სა და ბიზნესში. რადგან უშუალო მენეჯერებზე პირდაპირპროპორციულად აისახება ეს ცვლილებები, მნიშვნელოვანია, გაიმართოს კონსულტაციები მათთან და მომზადდნენ შესაბამისი ცვლილებებისთვის.
• უნდა შეფასდეს ის უნარ-ჩვევები, რაც საჭიროა ბიზნეს პარტნიორის როლის შესასრულებლად. არასწორი შეიძლება, აღმოჩნდეს ის ვარაუდი, რომ  HR მენეჯერს აუცილებლად აქვს ახალი ბიზნეს პარტნიორის როლისთვის შესაბამისი უნარ-ჩვევები და მიდგომები.
• უნდა მოხდეს ამ გარდამავალ პროცესში წარმოჩენილი შესაძლო ბარიერების გააზრება:

ü     უშუალო მენეჯერების ნაკლები ენთუზიაზმი ად. რესურსების მართვის პასუხისმგებლობების აღებასთან დაკავშირებით ან საჭირო უნარ-ჩვევების არქონა ამ როლის შესასრულებლად;

ü     HR სამსახურების ან შიდაკორპორატიული კავშირების ძალზე სუსტი ან ნელი ცვლილებები;

ü     HR-თან შერწყმული თანმიმდევრული ბიზნეს სტრატეგიის არარსებობა.

ულრიხის მოდელის მთავარი ღირებულება არ მდგომარეობს ახალი სტუქტურის ჩამოყალიბებაში, არამედ აქ ყველაზე მნიშვნელოვანია HR როლების ანალიზი. ბიზნეს პარტნიორობის კონცეფცია ხელახლა გვაფიქრებს იმ მთავარ საკითხებზე, თუ როგორ შეიძლება დასახული მიზნების მიღწევა. ეს საკითხებია: უშუალო მენეჯერთა მხარდაჭერა, HR საქმიანობის ბიზნესთან შერწყმა და ეფექტური მომსახურებით უზრუნველოფა. მაგრამ პარტნიორობა არ უნდა აღიქმებოდეს მხოლოდ კარგი HR პრაქტიკის ახლებურ „შეფუთვად“, არამედ ეს არის HR ფუნქციების „პარადიგმული ცვლა“, რაც მოითხოვს HR  ფასეულობების, პრაქტიკაში გამოყენებისა და უნარ-ჩვევების ცვლილებას. ულრიხის სწორად განვითარება მოხდება მაშინ, როდესაც  მიიღება ისეთი სტრუქტურა და როლები, რაც აკმაყოფილებს ორგანიზაციისა და თანამშრომლების მოთხოვნებს და მხოლოდ მორჩილად არ მიჰყვება ერთ კონკრეტულ მოდელს მხოლოდ იმიტომ, რომ ეს მოდურია.

5. HR ფუნქციათა პაკეტი (HR Bundle)

უამრავი კვლევა ჩატარდა ად. რესურსების მართვასა და ბიზნეს პერფორმანსს შორის არსებულ ურთიერთკავშირის შესახებ.  პატერსონმა (1997) ჩაატარა ფართომასშტაბიანი კვლევა დიდ ბრიტანეთში არსებულ 67 მწარმოებელ ფირმაში, რომლის საფუძველზე დაადგინა, რომ ად. რესურსების მართვას უმინიშვნელოვანესი როლი უკავია ორგანიზაციის განვითარებაში, რადგან სწორედ ად. რესურსების მართვა „წარმოადგენს გამწევ ძალას და შეაქვს უდიდესი წვლილი პერფორმანსის გაუმჯობესებისთვის“. იგივე პფეფერი, ფურსელი და ბევრი სხვა ავტორი განიხილავს HR ფუნქციებს ორგანიზაციის განვითარებასთან მიმართებაში, მაგრამ აუცილებლად უნდა აღინიშნოს ის ფაქტი, რომ არ არსებობს ად. რესურსების მართვისერთი საერთო   მოდელი. სწორედ ამ მიდგომამ წარმოშვა HR ფუნქციების პაკეტის ცნება, რაც გულისხმობს რომ ხდება რამდენიმე HR ფუნქციის გაერთიანება, კონკრეტულად კი იმ ფუნქციათა გაერთიანება, რაც საუკეთესოდ ერგება ორგანიზაციის მოთხოვნებსა და სპეციფიკას.

ჩატარდა ასევე მნიშვნელოვანი კვლევა ევროკავშირის 16 ქვეყანაში, რომელშიც ჩართული იყო 3 281 ორგანიცაზია. ამ კვლევის საფუძველზე 80 HR ფუნქციის ანალიზის შედეგად გამოიკვეთა 15 ძირითადი HR ფუნქციათა პაკეტი, რომლებიც დაიყო შემდეგ კატეგორიებად: „კალკულაციური“ (რომელიც კონცენტრაციას აკეთებს გადახდაზე პერფორმანსის მიხედვით) და „კოლაბორაციული“ (რომელიც უფრო ეფუძნება ვალდებულებებს).

HR  ფუნქციათა პაკეტის უკეთესად გასაგებად,  მაგალითისთვის შეგვიძლია, მოვიყვანოთ რამდენიმე სხვადასახვა ტიპისა და სექტორის წარმომადგენელი ორგანიცაზია და განვსაზღვროთ, დაახლოებით რა ტიპის HR პაკეტი შეიძლებ, შეარჩიოს ამ კომპანიებმა. მაგ: როდესაც საუბარია საცალო გაყიდვებზე ორიენტირებულ კომპანიებზე, მათი HR პაკეტი სავარაუდოდ შედგება შემდეგი HR ფუნქციებისგან: გადახდა პერფორმანსის მიხედვით, მომხმარებელთა სერვისისათვის საჭირო უნარ-ჩვევების მუდმივი დახვეწა და განვითარება, უშუალო მენეჯერების მომზადება, მომხმარებლებთან მომუშავე თანამშრომელთა მოსაზრებების გათვალისწინება უკუგების მიღების საშუალებით, რადგან მათ უშუალო შეხება აქვთ მომხმარებელთან და ა.შ. საგანმანათლებლო დაწესებულებებისთვის უფრო მნიშვნელოვანი იქნება შემდეგი HR ფუნქციები: ტალანტისა და განსაკუთრებული უნარის მქონე პრეფსიონალების მოზიდვა, შესაბამისად თანამშრომელთა შენარჩუნება, თანამშრომელთა შეფასების სისტემა, პერფორმანსის მართვა, პროფესიული განვითარება და ა.შ.

როგორც ვხედავთ ყველა ორგანიზაციას შეიძლება, ჰქონდეს მისი სექტორის, ტიპის, ზომისა და სხვა სპეციფიკის შესაბამისი HR ფუნქციები, რათა წარმატებით ჩამოაყალიბოს კორპორატიული კულტურა და ად. რესურსების განვითარებით ორგანიზაციას შესძინოს კონკურენტული უპირატესობა. ზოგადად, არ არის ადვილი ზუსტი HR ფუნქციების შერწყმა ერთ პაკეტად ჩამოყალიბებისთვის, რადგან ბევრი ფაქტორის გათვალისწინებაა საჭირო, ისეთების როგორიცაა: ქვეყანა, ადგილმდებარეობა, ეკონომიკური, გრძელვადიანი და ინსტიტუციონალური პირობები, ორგანიზაციული კლიმატი და ა.შ. სწორედ ამ და სხვა ფაქტორების გათვალისწინების შედეგად ფრთხილად უნდა მოხდეს შესაბამისი HR პაკეტის დადგენა და განვითარება.

6. დასკვნა

ულრიხი გადმოსცემს ად. რესურსების მნიშვნელობას შემდგომი სცენარის განვითარების საშუალებით. HR პარტნიორის როლის მნიშვნელობა რომ საბოლოოდ ჩამოვაყალიბოდ, მოცემულ კითხვას უნდა გავცეთ პასუხი: რას ცვლის ად. რესურსები ბიზნესის განვითარების პროცესში და როგორ აისახება მათი წვლილი საბოლოო შედეგებზე?!

ყოველთვის მიმდინარეობდა და დღესაც დგას HR ფუნქციებისა და საერთოდ HR საქმიანობის გაზომვის საკითხი. ულრიხი მარტივად ხსნის ამ მიდგომას და ამბობს: „შეუძლებელია იმის მართვა, რასაც ვერ გაზომავ“. მოცემული სიტუაციის კარგად გასააზრებლად შეგვიძლია, წარმოვიდგინოთ შემდეგი სცენარი: მიმდინარეობს მაღალი დონის მენეჯმენტის შეხვედრა, რომელსაც ასევე ესწრება HR აღმასრულებელი. შეხვედრის განმავლობაში გენერალური მენეჯერი წარადგენს მთელ რიგ გეგმებს ბიზნესის განვითარების კუთხით; ფინანსური დირექტორი ბიზნესის ეკონომიკურ მოთხოვნებს აყალიბებს და საუბრობს ძირითად მაჩვენებლებზე, კერძოდ თვითღირებულებისა და გასაყიდ ფასებზე, საქონელბრუნვაზე, შემოსავლებზე, ხარჯებზე და ა.შ. მარკეტინგის ვიცე პრეზიდენტი აყალიბებს მომხმარებელთა მოთხოვნებს და საუბრობს მომხმარებელთა სერვისების გაუმჯობესების გზებზე, ასევე განიხილავს ფოკუს ჯგუფებს, მომხმარებელთა შენარჩუნების საკითხებს და ა.შ. ინფორმაციული სისტემების ხელმძღვანელი აცნობებს დანარჩენ წევრებს ახალი ტექნოლოგიების შესახებ, სვამს მათი  კვლევისა და დანერგვის საკითხს და წარადგენს ამ ცვლილებებისთვის საჭირო ხარჯთაღრიცხვას. ვიცე პრეზიდენტი წარმოების საკითხებში საუბრობს მთელი რიგი ოპერაციების ეფექტიანობაზე, პროდუქტის თვისებებზე, ხარისხსა და მოცულობაზე. ჩნდება კითხვა – რა მაჩვენებლები უნდა წარადგინოს ად. რესურსების აღმასრულებელმა?! ტრადიციულად ად. რესურსების აღმასრულებელი პირი საუბრობს აბსტრაქტულად, კონცეპტუალურ დონეზე. მაგ: როდესაც იგი ეხება თანამშრომელთა მორალს, კადრების ცვლის სიხშირეს, თანამშრომელთა ვალდებულებებს და ა.შ. მაგრამ HR პროფესიონალმა ბიზნეს პარტნიორის როლი რომ შეასრულოს, ამისათვის საჭიროა უფრო მეტი მტკიცებულება. სწორედ ეს მიდგომა ხდის ად. რესურსების მართვას მნიშვნელოვანს ორგანიზაციისთვის და სტრატეგიულ დონეზე აყენებს მას.

შემდეგ ლექციებში განხილული იქნება ყველა ის მნიშვნელოვანი საკითხი, რომელიც ჩამოყალიბებულია ამ თავში და უფრო ვრცლად განიხილება ცალკეული HR ფუნქციები და ად. რესურსების მართვის კომპონენტები.

გამოყენებული ლიტერატურა:

1. CIPD. (2010). HR Business Partnering [online] Available from: http://www.cipd.co.uk/   [accessed: 05 June, 2011]

1. Department for Education and Skills. (2003) 21st century skills: realising our potential. Cm 5810. London: The Stationery Office.

1. Gonashvili, N. (2010). “Appraisal Systems in Developed and Transitional Countries: Their Role in Organisational Performance and Development”, Dissertation submitted to the University of Manchester for the Degree in MSc in HRM and IR.

1. Gooderham P; Parry E; Ringdal K (2008), “The Impact of Bundles of Strategic Human Resource Management Practices on the Performance of European Firms”, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 19, No. 11,  pp2041–2056;

1. Guest, D. (1997). “Human resource management and performance: a review and research agenda”, The International Journal of Human Resource Management 8 (3): 263-276.

1. Leitch, S. (2006) Prosperity for all in the global economy – world class skills: final report: Leitch review of skills. London: The Stationery Office.

1. Royal Commission on Trade Unions and Employers’ Associations. (1968) Report. London: HMSO. Cmnd 3623. Chairman: the Rt. Hon. Lord Donovan.

1. Ulrich, D. (1997). “Measuring human resources: an overview of practice and a prescription for results”. Human Resource Management 36(3): 303-320.

• —————————————————————————————————————
• © ბლოგზე განთავსებული ინფორმაცია წარმოადგენს პროექტის /ნინო გონაშვილის  ინტელექტუალურ საკუთრებას. ამ ბლოგზე განთავსებული ნებისმიერი სიდიდის ინფორმაციის გამოყენება და გავრცელება ნებადართულია მხოლოდ ავტორთან შეთახმებით, როგორც საინფორმაციო წყაროდ მითითების შემთხვევაში.