ლექცია №1

Posted: June 14, 2011 in HR

 

ადამიანური რესურსების მართვის (HRM) ცნება, მნიშვნელობა, მიზნები და ამოცანები

ლექციის მიზანი: მოცემული ლექციის გაცნობის შედეგად შესაძლებელი უნდა გახდეს პასუხის გაცემა შემდეგ კითხვებზე:

  • რას ნიშნავს თანამედროვე ადამინაური რესურსების მართვა და რას გულისხმობს სტრატეგიული ადამიანური რესურსების მართვა;
  • რა არის ულრიხის მოდელი და რა მიდგომები ყალიბდება ამ მოდელის მიხედვით;
  • რას გულისხმობს HR ბიზნეს პარტნიორის როლი და რატომაა ის მნიშვნელოვანი;
  • რა არის HR ფუნქციათა პაკეტი და როგორ ხდება მისი შერჩევა.

1. ადამიანური რესურსების მართვის (არმ) ცნება და განვითარების ეტაპები

კადრების მართვის ისტორია დაახლოებით მე-19 საუკუნის ბოლოდან იწყება, როდესაც გაჩნდა „სოციალური კეთილდღეობის“ სამსახური და მუშაკები, რომელთა ძირითადი საზრუნავი ქალებისა და გოგონების დაცვა იყო. პირველმა მსოფლიო ომმა დააჩქარა კადრების მართვის განვითარების პროცესი, რადგანაც უფრო აქტიურად დაიწყო ქალების სამსახურში აყვანა. ეს კი გამოწვეული იყო უამრავი მამაკაცის ომში წასვლით და ნაკლები მუშა ხელის ქალებით შევსებით.

1920-იან წლებში უკვე გაჩნდა „მუშა ხელის მენეჯერის“ ან „დაქირავების მენეჯერის“ ცნება საინჟინრო მრეწველობასა და სხვა დიდ ფაბრიკა-ქარხნებში. აღნიშნული პოსტის მქონე ადამიანები განაგებდნენ კადრების აბსენტიზმის (სამსახურში არგამოცხადების – ავტ.შენიშვნა), რეკრუტმენტის (სამსახურში აყვანის -ავტ.შენიშვნა), სამსახურიდან გათავისუფლებისა და კარგი მუშაობის გამო დაჯილდოების საკითხებს.

მეორე მსოფლიო ომმა კიდევ უფრო წინ წამოწია კეთილდღეობისა და კადრების საკითხები ყველა დაწესებულებაში და შესაბამისად კადრების მართვის ელემენტები ორგანიზაციის ეფექტიანობის გამწევ ძალად იქცა. 80-იან წლებში კი ადამიანური რესურსების მართვის (Human Resource Management-HRM) ცნება დამკვიდრდა აშშ-ში. თვით ტერმინი „ადამიანური რესურსები“ ძალიან საინტერესოა, რადგან სწორედ ეს ტერმინი გამოხატავს, რომ დასაქმებული ადამიანები ორგანიზაციისთვის ღირებულია და სერიოზულ რესურსად აღიქმება. გარდა ამისა, ადამიანური რესურსების მართვა (HRM) ასევე აქცენტს აკეთებს თანამშრომლების/კადრების ვალდებულებებზე, მათ განვითარებასა და მოტივაციაზე.

დღეს უკვე ადამიანური რესურსების მართვის ცნება მოიცავს მთელ რიგ დისციპლინებს, მათ შორის მრავალეთნიკურობის, კომპენსაციის, ბენეფიტების, პენსიების საკითხებს, ასევე უკავშირდება თანამშრომლებთან ურთიერთობის, ორგანიზაციული განვითარებისა და მოწყობის, კადრების გაზრდისა და განვითარების საკითხებს.

Chartered Institute of Personnel and Development-ის (CIPD) ანუ კადრებისა და განვითარების ორგანიზაციის მიხედვით, რომელიც არის დიდ ბრიტანეთსა და ევროპაში ადამიანების მართვისა და განვითარების უდიდესი პროფესიული ინსტიტუტი, დღესდღეობით ადამიანური რესურსების მართვის ცნება ორ ძირითად ხედვად შეიძლება ჩამოყალიბდეს:

1. ად. რესურსების მართვა ამყარებს ინდივიდუალურ კავშირს დამქირავებელსა და დაქირავებულს შორის, რაც აყალიბებს სამუშაო გარემოსა და პრაქტიკას და სრულად აისახება ორგანიზაციის წარმატებაზე.

2. ად. რესურსების მართვა დიდ მნიშვნელობას ანიჭებს იმ ელემენტებს, რაც დაქირავებულ მუშა ხელს მეტი წვლილის შეტანის საშუალებას აძლევს ბიზნესის განვითარებაში, მაგალითად: ადამიანური რესურსების მართვის თვალსაზრისით ძალზედ მნიშვნელოვანია მოქნილობა სამუშაოს შესრულების დროს (მოქნილი სამუშაო საათები და ვალდებულებები), თანამშრომლების მეტი უფლებებით აღჭურვა მათ სამუშაოსთან დაკავშირებული გადაწყვეტილებების მიღებაში ჩართულობის საშუალებით, პერფორმანსის (შესრულებული სამუშაოს – ავტ. შენიშვნა)  შესაბამისი გასამრჯელოს მიცემით და ა.შ.

თანამედროვე ად. რესურსების მართვა უფრო ფართომასშტაბიანია და სტრატეგიულ ხასიათს ატარებს, იგი თანხვედრაშია ბიზნეს საჭიროებებთან და ემთხვევა ბიზნეს პრიორიტეტებს. შემდეგ თავში კარგად არის ჩამოყალიბებული სტრატეგიული ად. რესურსების მართვის არსი და მიდგომები.

2. სტრატეგიული ად. რესურსების მართვა

სტრატეგიული ად. რესურსების მართვა კომპლექსური პროცესია, რომელიც აკადემიკოსთა და კომენტატორთა მუდმივი შესწავლისა და დისკუსიის საგანია. CIPD-ის მიერ გამოცემული წიგნის „სტრატეგიული ად. რესურსების მართვა, როგორც გაუმჯობესებული ბიზნეს პერფორმანსის გასაღები“ მიხედვით:

სტრატეგიული ად. რესურსების მართვა განიხილება, როგორც ად. რესურსების სტრატეგიული მენეჯმენტის ზოგადი მიდგომა ორგანიზაციის იმ  მიმართულებების გათვალისწინებით, რომლის განხორცილებაც დაგეგმილი აქვს კომპანიას მომავლისთვის, სადაც მოიაზრება ყველა ის საქმიანობა, რაც ზეგავლენას ახდენს ინდივიდთა ქცევაზე, ეს ქცევები კი აყალიბებს და რეალობად აქცევს ბიზნესის სტრატეგიულ საჭიროებებს.

სტრატეგიული ად. რესურსების მართვა მოიცავს მთელ რიგ HR სტრატეგიებს ანუ სხვაგრავარდ რომ ვთქვათ, სტრატეგიული ად. რესურსების მართვა არის საერთო ჩარჩო/სტრუქტურა, რომელიც განსაზღვრავს ცალკეული სტრატეგიების ფორმასა და მიწოდებას.

კარგი და  წარმატებული ბიზნეს სტრატეგია აუცილებლად უხვად მოიცავს ადამიანურ ფაქტორებს. დღესდღეობით უმეტეს ორგანიზაციაში ადამიანები ყველაზე დიდი ქონებაა. ცოდნა, უნარები და შესაძლებლობები მაქსიმალურად ეფექტურად უნდა იქნეს გამოყენებული, თუ ორგანიზაციას უნდა რაიმე ღირებულის შექმნა.

დასკვნის სახით რომ ჩამოვაყალიბოთ, მნიშვნელოვანია, ყველა ორგანიზაციამ მართოს თავისი ადამიანური რესურსები დაგეგმილი და თანმიმდევრული პროცესებით, რაც რეალურად ასახავს ბიზნეს სტრატეგიას. მათ უნდა უზრუნველყონ ადამიანების მართვის სხვადასხვა ასპექტის გაერთიანება ისე, რომ პერფორმანსისა და ქცევების განვითარების საშუალებით მიაღწიონ წარმატებას. არ არსებობს ად. რესურსების მართვის მხოლოდ ერთი სტრატეგია, რომლის გამოყენებაც შესაძლებელი იქნებოდა ყველა სიტუაციაში. ორგანიზაციებმა უნდა განსაზღვრონ ის სტრატეგიები, რომელიც უნიკალურია და მორგებულია მათ გარემოებებზე კონტექსტის, მიზნებისა და დაინტერესებული მხარეების მოთხოვნათა გათვალისწინებით.

 

3. ადამიანური რესურსების ბიზნეს პარტნიორის როლი ულრიხის მოდელის მიხედვით

ბიზნეს პარტნიორის კონცეფცია 1990-იან წლებში წარმოიშვა. „ად. რესურსების ჩემპიონის“ მოდელში ულრიხმა ჩამოაყალიბა HR-ის პროფესიონალების ოთხი ძირითადი ფუნქცია, რაც რეალურს ხდის ბიზნეს პარტნიორის ცნებას და HR -ს მართლაც აძლევს ორგანიზაციისთვის „დამატებით ღირებულებას“.

დასახელებული ოთხი ფუნქცია მოცემულია ქვემოთ ნაჩვენებ ცხრილში:

ცხრილი. 1

სტრატეგიული პარტნიორი (Strategic Partner) აერთიანებს HR-სა და ბიზნეს სტრატეგიების, რის საბოლოო შედეგად მიიღება „ორგანიზაციის დიაგნოზი“ (Organisational Diagnosis)
ადმინისტრაციული ექსპერტი (Administrative Expert) რეკონსტრუქციას უკეთებს ორგანიზაციულ პროცესებს, რომლიც საბოლოო შედეგადაც მიიღება „საერთო სამსახურები“ (Shared Services)
თანამშრომელთა ჩემპიონი (Employee Champion) გულისხმობს თანამშრომელთა მოსმენას, მათი აზრის გათვალისწინებას და შესაბამისად რეაგირებას, რის შედეგადაც ხდება „რესურსების მიწოდება დაქირავებულებზე“ (Providing Resources to Employees)
ცვლილებათა აგენტი (Change Agent) გულისხმობს გარდამავალი პროცესებისა და ცვლილებების მართვას, რაც „ქმნის ცვლილებებისთვის საჭირო სივრცეს“ (Ensuring Capacity for Change)

ულრიხის მიერ ჩამოყალიბებული „ბიზნეს პარტნიორის“ როლი ძალზე მნიშვნელოვანი გახდა და  მეცნიერთა თუ HR პროფესიონალთა ყურადღების ცენტრში მოექცა. ეს მიდგომა გულისხმობს HR სისტემებისა და პროცესების დაკავშირებას სტრატეგიულ განხორციელებასთან. დღესდღეობით ყველა თანხმდება იმაზე, რომ ად. რესურსების ფუნქცია უნდა იყოს ბიზნესზე ორიენტირებული, უფრო კონკრეტულად – მომხმარებელზე ორიენტირებული, რენტაბელური, ინოვაციური და ისე სტრუქტურირებული, რომ ცვლად პრიორიტეტებზე მორგება არ გაუჭირდეს. პრაქტიკაში ყოველთვის ხდება აღნიშნული როლების თანხვედრა. სტრატეგიულ პარტნიორს შესაძლოა, ასევე ჰქონდეს ცვლილებათა აგენტის როლი, ადმინისტრაციული ექსპერტი  ასევე შესაძლოა. ასრულებდეს სტრატეგიულ როლს და ა.შ.

ულრიხის მიერ „სტრატეგიული პარტნიორის“ როლის განსაზღვრამ სტრატეგიული ბიზნეს პარტნიორის არსებულ კონცეფციაზე მნიშვნელოვანი ზეგავლენა მოახდინა, თუმცა პრაქტიკაში დღესაც ვხვდებით ერთი და იგივე როლის აბსოლუტურად არაერთგვაროვან ბუნებასა და დონეს. გასაოცარი სულაც არაა ის ფაქტი, რომ HR სტრუქტურა და როლები სტატიკური არ არის. ისინი თანხვედრაში უნდა იყოს ზოგადად ბიზნეს პრიორიტეტებთან. ულრიხის მოდელის პოპულარობის მიუხედავად, ბევრმა ორგანიზაციამ არ გაითვალისწინა ეს მიდგომა. მაგალითად, დიდ ბრიტანეთში CIPD-ის მიერ ჩატარებული ერთ-ერთი კვლევის თანახმად, კვლევაში ჩართული რესპოდენტების 30% აცხადებდა, რომ ისინი პრაქტიკულად ახორციელებდნენ ულირიხის მიდგომას, ხოლო 30 %-მა განაცხადა, რომ ისინი ნაწილობრივ ახორციელებდნენ ამ მოდელს გარკვეული ცვლილებების შეტანით. ამავე კვლევამ აჩვენა, რომ სახეცვლი  ულრიხის მოდელი საბოლოოდ ე.წ. „სამფეხა სკამის“ პრინციპად ჩამოყალიბდა, რომელშიც სამი ძირითადი ფუნქცია თამაშობდა მთავარ როლს:

  • საერთო სამსახურები (Shared Services) – რომელიც წარმოადგენს ერთ მთლიან და ხშირად დიდი მოცულობის დანაყოფს, რომელიც წარმართავს ყველა ყოველდღიურ „გარდამავალ“ სამსახურს ბიზნესში. საერთო სამსახურები ძირითადად ახდენს უზრუნველყოფას რესურსებით, უძღვება ანაზღაურების პროცესს, ახდენს სამსახურის გაცდენის (აბსენტიზმის) მონიტორინგს და ერევა თანამშრომლებთან ურთიერთობის მარტივ საკითხებში. ზოგადად „საერთო სამსახურების“ დანიშნულებაა, გასწიოს დაბალი ღირებულების და, ამავე დროს, ეფექტური HR ადმინისტრირების როლი.
  • წარმატების ცენტრი (Centres of Excellence) – წარმოადგენს განსაკუთრებული ცოდნის მქონე და თანამედროვე HR გადაწყვეტილებებში განსწავლულ ექსპერტთა  მცირერიცხოვან ჯგუფს. წარმატების ცენტრის დანიშნულებაა კონკურენტული ბიზნეს უპირატესობის უზრუნველყოფა HR ინოვაციების საშუალებით ისეთ საკითხებში, როგორიცაა დაჯილდოება, სწავლა და განვითარება, თანამშრომელთა ჩართულობა და განსაკუთრებული ნიჭისა და უნარების მართვა. მაგალითად, ზოგი მრავალეთნიკური ორგანიზაციის წარმატების ცენტრი მთლიანად გადართულია განსაკუთრებული ნიჭისა და უნარების მართვის მიმართულებაზე.
  • სტრატეგიული ბიზნეს პარტნიორი (Strategic Business Partners)წარმოადგენს HR პროფესიონალებს, რომლებიც მუშაობენ ბიზნეს ლიდერებთან ერთად და უძღვებიან სტრატეგიის ჩამოყალიბებასა და განხორციელებას. ეს როლი საკმაოდ დიდ სპექტრს მოიცავს, რადგან დამოკიდებულია ორგანიზაციის ზომასა და ბიზნეს პრიორიტეტებზე. ქვემოთ მოცემულია რამდენიმე საქმიანობა, რომელიც ერწყმის სტრატეგიული ბიზნეს პარტნიორის როლს:

ü ორგანიზაციული და ადამიანური შესაძლებლობების განვითარება;

ü გრძელვადიანი დაგეგმა რესურსებისა და განსაკუთრებული ნიჭის მქონე კადრების მენეჯმენტის განვითარებით;

ü ბიზნეს ხედვების გამოყენება ად. რესურსების მენეჯმენტში ცვლილების მიზნით;

ü ად. რესურსების საუკეთესო პრაქტიკის შესახებ ინფორმაციის მოგროვება ორგანიზაციის შიგნით თუ გარეთ, რაც  წინ წამოსწევს იმ პრობლემატურ საკითხებს, რომლის შესახებაც აღმასრულებლებს შესაძლოა, სრულიადაც არ ჰქონდეთ ინფორმაცია.

ჩამოყალიბებული მოდელის მიუხედავად, ხშირად ხდება როლებისა და ფუნქციების აღრევა. მაგ: ზოგიერთ ორგანიზაციაში თანამშრომელთა ურთიერთობების სერიოზულ პრობლემასთან გამკლავება შესაძლოა, წარმატების ცენტრების ამოცანა იყოს, მაშინ როდესაც ზოგ კომანიაში ბიზნეს პარტნიორი შეიძლება, აგვარებდეს ძალიან მარტივ ურთიერთობებს თანამშრომელთა შორის.

უფრო ადვილი გასაგები რომ გახდეს ჩამოყალიბებული კონცეფცია, შეგვიძლია განვიხილოთ ეს მიდგომა ზოგადად საქართველოს მაგალითზე. 2010 წელს  საქართველოში თანამშრომელთა შეფასების  სისტემების მნიშვნელობის შესახებ ჩატარებული კვლევის მიხედვით, კლასიკური გაგებით HR ბიზნეს პარტნიორის ფუნქციას ად. რესურსების სამსახურები თითქმის ვერ ან არ ასრულებენ. როგორც ულრიხი ნათლად აყალიბებს თავის მოდელში, HR ბიზნეს პარტნიორი სტრატეგიულ დონეზეა ჩართული ორგანიზაციის განვითარებაში, საქართველოში კი HR პრაქტიკის განხორციელება ძირითად შემთხვევაში ხდება „საერთო სამსახურებისა“ და „წარმატების ცენტრების“ მიერ. ამ მოსაზრების ახსნა ასევე ნაწილობრივ შეიძლება იმავე კვლევაზე დაყრდნობით, კერძოდ: საქართველოში ძალიან ბევრი ორგანიზაციის მაგალითზე შეიძლება ითქვას, რომ სხვადასხვა HR პრაქტიკის რეალობაში გადატანა მენეჯმენტის ძველებური მიდგომების საზუძველზე ხდება. საქართველოში ჯერ კიდევ არ არის ჩამოყალიბებული მთელი რიგი სისტემები და ინსტიტუტები, რაც ხელს შეუწყობდა ორგანიზაციების მუშაობას სისტემურ და ერთიან ჭრილში. ამ ეტაპზე კი გადაწყვეტილებების მიღება ძირითადად სპონტანურად და დაუგეგმავად ხდება და მასში მონაწილეობას მხოლოდ ერთეული მაღალი დონის მენეჯერები იღებენ, ხშირ შემთხვევაში მხოლოდ ერთი ლიდერიც წყვეტს მნიშვნელოვან საკითხებს. ასეთ შემთხვევაში ზედმეტია სტრატეგიული და მით უმეტეს გრძელვადიანი გეგმების განვითარების განხილვის შესაძლებლობა.

სავარჯიშო: დაფიქრდით მხოლოდ 2-3 წუთით და გაიხსენეთ ორგანიზაცია, რომლის საქმიანობასა და ორგანიზაციულ კულტურას მეტ-ნაკლებად იცნობთ. გაიხსენეთ HR სამსახურის როლი ამ ორგანიზაციაში ან დაასახელეთ ის სამსახური, რომელიც ითავსებს HR ფუნციებს. შემდეგ, ამ ინფორმაციაზე დაყრდნობით ჩამოაყალიბეთ ულრიხის მოდელში მოცემული როლებიდან რომელს შეესაბამება თქვენს მიერ შერჩეულ ორგანიზაციაში სხვადასხვა HR პრაქტიკის განხორციელება ან ზოგადად HR სამსახურების საქმიანობა.

4. ბიზნეს/სტრატეგიული პარტნიორის მნიშვნელობა

ბიზნეს/სტრატეგიული პარტნიორის მიდგომამ გარკვეული ზეგავლენა მოახდინა HR ტრანსფორმაციაზე.  ეს მიდგომა განვითარდა სამი ძირითადი მიზეზის გამო:

  • რენტაბელური ხარჯვა. საერთო სამსახურების შემოღებამ აშკარად ხელი შეუწყო ხარჯების შემცირებას. მაგრამ მაგალითად აშშ-ში, HR პარტნიორობის ეს მიდგომა მიღებულია არა მხოლოდ ხარჯების შემცირების მიზნით, არამედ HR სამსახურების გასაუმჯობესებლად, რაც საბოლოოდ უფრო კონკურენტუნარიანსა და ძლიერს ხდის ორგანიზაციას.
  • კონკურენციის დაჩქარება. HR იქცა ბიზნეს კონკურენციის მთავარ ძალად. ორგანიცაზიებს სჭირდებათ HR ფუნქციები, რომლებიც უზრუნველყოფს მას გამოცდილი, შემოქმედებითი, მოტივირებული, სიახლეებისადმი სწრაფად ადაპტირებადი  და თავდადებული თანამშრომლებით.
  • HR -ის მიმართ მოლოდინების ზრდა. ორგანიზაციები თანდათან უფრო და უფრო მეტს მოელიან HR სამსახურებისგან. ბიზნეს ლიდერები ხედავენ, სხვა კომპანიაში რა წვლილი შეაქვს ადამიანურ რესურსებს სტრატეგიის განვითარებაში, ადამიანური რესურსები როგორ ხდის შესაძლებელს ბიზნეს გეგმების განხორციელებას და როგორ მოაქვს შესაჩნევი კომერციული სარგებელი. შესაბამისად, ისინი ეძებენ საკუთარი ორგანიზაციის HR ფუნქციებში იმ საჭირო ცვლილებებს, რაც რეალურ განსხვავებას  მოუტანს მათ ბიზნესს. ამ კითხვაზე ძალზედ პოპულარული პასუხია, რომ მოხდეს HR პარტნიორების დანიშვნა სტრატეგიულ დონეზე, რაც შესაბამისად ანგარიშვალდებულს ხდის HR პარტნიორებს ბიზნესის მიმართ და ამავე დროს წარმოადგენს ადამიანური რესურსების სულსა და გულს. სტრატეგიული პარტნიორები ორივე მიმართულებით მუშაობენ – ბიზნესის და ადამიანური რესურსების კუთხით და მათი მიზანია HR აკმაყოფილებდეს  ბიზნეს ლიდერთა მოლოდინებს.

4. HR პარტნიორობის როლის განხორციელება და თანმდევი სირთულეები

მიუხედავად იმისა, რომ აღარ დაობენ ბიზნეს პარტნიორის მნიშვნელობაზე, ორგანიზაციებს ხშირად უჭირთ HR ტრანსფორმაციის დღის წესრიგში ცვლილებების შეტანა ამ მიმართულებით. იმ ორგანიზაციებს, ვისაც სურს რეალურად განახორციელონ ბიზნეს პარტნიორის როლი თავის დაწესებულებაში, უნდა გაითვალისწინონ შემდეგი:

  • უნდა უზრუნველყონ, რომ ორგანიზაცია მზადაა ცვლილებისთვის და გადაწყვეტილებაში ჩართული იქნება ორივე მხარე – ბიზნესიცა და HR-იც. ჩამოყალიბებული ხედვისა და რაციონალიზაციის გარეშე შესაძლოა, არ დადგეს მოსალოდნელი შედეგები ხარჯების შემცირების თვალსაზრისით.
  • უნდა შეაფასონ და მოამზადონ საფუძველი ცვლილებისთვის. ბიზნეს პარტნიორის წარმატება დიდწილად არის დამოკიდებული იმაზე, თუ რამდენად არის მზად ორგანიზაცია, მიიღოს HR პრაქტიკოსების ახალი როლი.
  • უნდა დაუთმონ გარკვეული დრო ღია დისკუსიებს ბიზნეს პარტნიორობის შესახებ – რას ნიშნავს ეს მოდელი და რა ცვლილებებია საჭირო HR-სა და ბიზნესში. რადგან უშუალო მენეჯერებზე პირდაპირპროპორციულად აისახება ეს ცვლილებები, მნიშვნელოვანია, გაიმართოს კონსულტაციები მათთან და მომზადდნენ შესაბამისი ცვლილებებისთვის.
  • უნდა შეფასდეს ის უნარ-ჩვევები, რაც საჭიროა ბიზნეს პარტნიორის როლის შესასრულებლად. არასწორი შეიძლება, აღმოჩნდეს ის ვარაუდი, რომ  HR მენეჯერს აუცილებლად აქვს ახალი ბიზნეს პარტნიორის როლისთვის შესაბამისი უნარ-ჩვევები და მიდგომები.
  • უნდა მოხდეს ამ გარდამავალ პროცესში წარმოჩენილი შესაძლო ბარიერების გააზრება:

ü     უშუალო მენეჯერების ნაკლები ენთუზიაზმი ად. რესურსების მართვის პასუხისმგებლობების აღებასთან დაკავშირებით ან საჭირო უნარ-ჩვევების არქონა ამ როლის შესასრულებლად;

ü     HR სამსახურების ან შიდაკორპორატიული კავშირების ძალზე სუსტი ან ნელი ცვლილებები;

ü     HR-თან შერწყმული თანმიმდევრული ბიზნეს სტრატეგიის არარსებობა.

ულრიხის მოდელის მთავარი ღირებულება არ მდგომარეობს ახალი სტუქტურის ჩამოყალიბებაში, არამედ აქ ყველაზე მნიშვნელოვანია HR როლების ანალიზი. ბიზნეს პარტნიორობის კონცეფცია ხელახლა გვაფიქრებს იმ მთავარ საკითხებზე, თუ როგორ შეიძლება დასახული მიზნების მიღწევა. ეს საკითხებია: უშუალო მენეჯერთა მხარდაჭერა, HR საქმიანობის ბიზნესთან შერწყმა და ეფექტური მომსახურებით უზრუნველოფა. მაგრამ პარტნიორობა არ უნდა აღიქმებოდეს მხოლოდ კარგი HR პრაქტიკის ახლებურ „შეფუთვად“, არამედ ეს არის HR ფუნქციების „პარადიგმული ცვლა“, რაც მოითხოვს HR  ფასეულობების, პრაქტიკაში გამოყენებისა და უნარ-ჩვევების ცვლილებას. ულრიხის სწორად განვითარება მოხდება მაშინ, როდესაც  მიიღება ისეთი სტრუქტურა და როლები, რაც აკმაყოფილებს ორგანიზაციისა და თანამშრომლების მოთხოვნებს და მხოლოდ მორჩილად არ მიჰყვება ერთ კონკრეტულ მოდელს მხოლოდ იმიტომ, რომ ეს მოდურია.

5. HR ფუნქციათა პაკეტი (HR Bundle)

უამრავი კვლევა ჩატარდა ად. რესურსების მართვასა და ბიზნეს პერფორმანსს შორის არსებულ ურთიერთკავშირის შესახებ.  პატერსონმა (1997) ჩაატარა ფართომასშტაბიანი კვლევა დიდ ბრიტანეთში არსებულ 67 მწარმოებელ ფირმაში, რომლის საფუძველზე დაადგინა, რომ ად. რესურსების მართვას უმინიშვნელოვანესი როლი უკავია ორგანიზაციის განვითარებაში, რადგან სწორედ ად. რესურსების მართვა „წარმოადგენს გამწევ ძალას და შეაქვს უდიდესი წვლილი პერფორმანსის გაუმჯობესებისთვის“. იგივე პფეფერი, ფურსელი და ბევრი სხვა ავტორი განიხილავს HR ფუნქციებს ორგანიზაციის განვითარებასთან მიმართებაში, მაგრამ აუცილებლად უნდა აღინიშნოს ის ფაქტი, რომ არ არსებობს ად. რესურსების მართვისერთი საერთო   მოდელი. სწორედ ამ მიდგომამ წარმოშვა HR ფუნქციების პაკეტის ცნება, რაც გულისხმობს რომ ხდება რამდენიმე HR ფუნქციის გაერთიანება, კონკრეტულად კი იმ ფუნქციათა გაერთიანება, რაც საუკეთესოდ ერგება ორგანიზაციის მოთხოვნებსა და სპეციფიკას.

ჩატარდა ასევე მნიშვნელოვანი კვლევა ევროკავშირის 16 ქვეყანაში, რომელშიც ჩართული იყო 3 281 ორგანიცაზია. ამ კვლევის საფუძველზე 80 HR ფუნქციის ანალიზის შედეგად გამოიკვეთა 15 ძირითადი HR ფუნქციათა პაკეტი, რომლებიც დაიყო შემდეგ კატეგორიებად: „კალკულაციური“ (რომელიც კონცენტრაციას აკეთებს გადახდაზე პერფორმანსის მიხედვით) და „კოლაბორაციული“ (რომელიც უფრო ეფუძნება ვალდებულებებს).

HR  ფუნქციათა პაკეტის უკეთესად გასაგებად,  მაგალითისთვის შეგვიძლია, მოვიყვანოთ რამდენიმე სხვადასახვა ტიპისა და სექტორის წარმომადგენელი ორგანიცაზია და განვსაზღვროთ, დაახლოებით რა ტიპის HR პაკეტი შეიძლებ, შეარჩიოს ამ კომპანიებმა. მაგ: როდესაც საუბარია საცალო გაყიდვებზე ორიენტირებულ კომპანიებზე, მათი HR პაკეტი სავარაუდოდ შედგება შემდეგი HR ფუნქციებისგან: გადახდა პერფორმანსის მიხედვით, მომხმარებელთა სერვისისათვის საჭირო უნარ-ჩვევების მუდმივი დახვეწა და განვითარება, უშუალო მენეჯერების მომზადება, მომხმარებლებთან მომუშავე თანამშრომელთა მოსაზრებების გათვალისწინება უკუგების მიღების საშუალებით, რადგან მათ უშუალო შეხება აქვთ მომხმარებელთან და ა.შ. საგანმანათლებლო დაწესებულებებისთვის უფრო მნიშვნელოვანი იქნება შემდეგი HR ფუნქციები: ტალანტისა და განსაკუთრებული უნარის მქონე პრეფსიონალების მოზიდვა, შესაბამისად თანამშრომელთა შენარჩუნება, თანამშრომელთა შეფასების სისტემა, პერფორმანსის მართვა, პროფესიული განვითარება და ა.შ.

როგორც ვხედავთ ყველა ორგანიზაციას შეიძლება, ჰქონდეს მისი სექტორის, ტიპის, ზომისა და სხვა სპეციფიკის შესაბამისი HR ფუნქციები, რათა წარმატებით ჩამოაყალიბოს კორპორატიული კულტურა და ად. რესურსების განვითარებით ორგანიზაციას შესძინოს კონკურენტული უპირატესობა. ზოგადად, არ არის ადვილი ზუსტი HR ფუნქციების შერწყმა ერთ პაკეტად ჩამოყალიბებისთვის, რადგან ბევრი ფაქტორის გათვალისწინებაა საჭირო, ისეთების როგორიცაა: ქვეყანა, ადგილმდებარეობა, ეკონომიკური, გრძელვადიანი და ინსტიტუციონალური პირობები, ორგანიზაციული კლიმატი და ა.შ. სწორედ ამ და სხვა ფაქტორების გათვალისწინების შედეგად ფრთხილად უნდა მოხდეს შესაბამისი HR პაკეტის დადგენა და განვითარება.

6. დასკვნა

ულრიხი გადმოსცემს ად. რესურსების მნიშვნელობას შემდგომი სცენარის განვითარების საშუალებით. HR პარტნიორის როლის მნიშვნელობა რომ საბოლოოდ ჩამოვაყალიბოდ, მოცემულ კითხვას უნდა გავცეთ პასუხი: რას ცვლის ად. რესურსები ბიზნესის განვითარების პროცესში და როგორ აისახება მათი წვლილი საბოლოო შედეგებზე?!

ყოველთვის მიმდინარეობდა და დღესაც დგას HR ფუნქციებისა და საერთოდ HR საქმიანობის გაზომვის საკითხი. ულრიხი მარტივად ხსნის ამ მიდგომას და ამბობს: „შეუძლებელია იმის მართვა, რასაც ვერ გაზომავ“. მოცემული სიტუაციის კარგად გასააზრებლად შეგვიძლია, წარმოვიდგინოთ შემდეგი სცენარი: მიმდინარეობს მაღალი დონის მენეჯმენტის შეხვედრა, რომელსაც ასევე ესწრება HR აღმასრულებელი. შეხვედრის განმავლობაში გენერალური მენეჯერი წარადგენს მთელ რიგ გეგმებს ბიზნესის განვითარების კუთხით; ფინანსური დირექტორი ბიზნესის ეკონომიკურ მოთხოვნებს აყალიბებს და საუბრობს ძირითად მაჩვენებლებზე, კერძოდ თვითღირებულებისა და გასაყიდ ფასებზე, საქონელბრუნვაზე, შემოსავლებზე, ხარჯებზე და ა.შ. მარკეტინგის ვიცე პრეზიდენტი აყალიბებს მომხმარებელთა მოთხოვნებს და საუბრობს მომხმარებელთა სერვისების გაუმჯობესების გზებზე, ასევე განიხილავს ფოკუს ჯგუფებს, მომხმარებელთა შენარჩუნების საკითხებს და ა.შ. ინფორმაციული სისტემების ხელმძღვანელი აცნობებს დანარჩენ წევრებს ახალი ტექნოლოგიების შესახებ, სვამს მათი  კვლევისა და დანერგვის საკითხს და წარადგენს ამ ცვლილებებისთვის საჭირო ხარჯთაღრიცხვას. ვიცე პრეზიდენტი წარმოების საკითხებში საუბრობს მთელი რიგი ოპერაციების ეფექტიანობაზე, პროდუქტის თვისებებზე, ხარისხსა და მოცულობაზე. ჩნდება კითხვა – რა მაჩვენებლები უნდა წარადგინოს ად. რესურსების აღმასრულებელმა?! ტრადიციულად ად. რესურსების აღმასრულებელი პირი საუბრობს აბსტრაქტულად, კონცეპტუალურ დონეზე. მაგ: როდესაც იგი ეხება თანამშრომელთა მორალს, კადრების ცვლის სიხშირეს, თანამშრომელთა ვალდებულებებს და ა.შ. მაგრამ HR პროფესიონალმა ბიზნეს პარტნიორის როლი რომ შეასრულოს, ამისათვის საჭიროა უფრო მეტი მტკიცებულება. სწორედ ეს მიდგომა ხდის ად. რესურსების მართვას მნიშვნელოვანს ორგანიზაციისთვის და სტრატეგიულ დონეზე აყენებს მას.

შემდეგ ლექციებში განხილული იქნება ყველა ის მნიშვნელოვანი საკითხი, რომელიც ჩამოყალიბებულია ამ თავში და უფრო ვრცლად განიხილება ცალკეული HR ფუნქციები და ად. რესურსების მართვის კომპონენტები.

გამოყენებული ლიტერატურა:

  1. CIPD. (2010). HR Business Partnering [online] Available from: http://www.cipd.co.uk/   [accessed: 05 June, 2011]
  1. Department for Education and Skills. (2003) 21st century skills: realising our potential. Cm 5810. London: The Stationery Office.
  1. Gonashvili, N. (2010). “Appraisal Systems in Developed and Transitional Countries: Their Role in Organisational Performance and Development”, Dissertation submitted to the University of Manchester for the Degree in MSc in HRM and IR.
  1. Gooderham P; Parry E; Ringdal K (2008), “The Impact of Bundles of Strategic Human Resource Management Practices on the Performance of European Firms”, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 19, No. 11,  pp2041–2056;
  1. Guest, D. (1997). “Human resource management and performance: a review and research agenda”, The International Journal of Human Resource Management 8 (3): 263-276.
  1. Leitch, S. (2006) Prosperity for all in the global economy – world class skills: final report: Leitch review of skills. London: The Stationery Office.
  1. Royal Commission on Trade Unions and Employers’ Associations. (1968) Report. London: HMSO. Cmnd 3623. Chairman: the Rt. Hon. Lord Donovan.
  1. Ulrich, D. (1997). “Measuring human resources: an overview of practice and a prescription for results”. Human Resource Management 36(3): 303-320.
  • —————————————————————————————————————
  • © ბლოგზე განთავსებული ინფორმაცია წარმოადგენს პროექტის /ნინო გონაშვილის  ინტელექტუალურ საკუთრებას. ამ ბლოგზე განთავსებული ნებისმიერი სიდიდის ინფორმაციის გამოყენება და გავრცელება ნებადართულია მხოლოდ ავტორთან შეთახმებით, როგორც საინფორმაციო წყაროდ მითითების შემთხვევაში.
About these ads

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s